合同是一种契约，是当事人之间依法确定、变更、终止民事权利义务的协议。市场经济要求公平有序的竞争，而竞争的秩序要靠法规来规范。依法签订的合同就是当事人进行生产经营活动的“法典”和经济运行的“轨道”。可以说，企业的一切生产经营行为都是在遵循依法签订的合同中规定的 “游戏规则”进行的。没有依法签订的合同，就没有企业生产经营活动的规则，这样势必导致企业生产经营行为的混乱，给企业生产经营行为带来大量的法律风险。

　　国内企业合同管理现存的问题

　　目前国内企业在合同管理方面存在的问题颇多，主要体现在以下几大方面。

　　一、“三无管理”现象。

　　企业的领导人普遍不太重视合同管理，有的甚至不知道合同需要管理。目前，中国的多数企业在合同管理方面存在机构、人员、制度“三不落实”的现象，导致合同管理放任自流，无的放矢。

　　二、管理与承办严重脱节。

　　合同管理部门与合同承办部门在合同管理业务上衔接不上。合同管理部门没能有效参与重大合同的商务谈判，即事前参与不够，导致合同管理的前瞻性滞后。

　　三、合同管理人员素质问题。

　　多数企业要么没有专门的合同管理人员，要么合同管理人员是“半路出家的和尚”。而合同管理的关键恰恰就是人的问题，所以合同管理人员的业务培训是至关重要的。其实，合同管理不是管合同而是管人。尤其是大的集团公司，合同纷繁复杂，合同管理归口部门的眼睛如果只盯在每一份的合同文本上，就很难左右逢源。只有切实提高各条战线上的合同管理人员的业务素质，才能“群防群治”，标本兼治。

　　四、思想认识有待转变。

　　非合同管理部门往往对合同管理缺乏正确的思想认识。这些部门认识不到合同是一种法律文件，剔除合同中的法律风险对维护公司合法权益的重要意义，同时也认识不到合同管理部门为合同承办部门把法律风险关的重要性。他们更多地从感性认识来考虑合同内部管理，认为合同审查繁琐，视合同管理部门为绊脚石，缺乏从法律风险的高度考虑问题。

　　五、资信调查严重空白。

　　许多企业在签订合同时，对合同对方当事人缺乏资信调查，大多是凭借多年的经济交往关系以及其他人的介绍，或者是网上调查，更有甚者是道听途说，有的根本就不求甚解。由于缺乏资信调查，就不能对对方当事人的主体资格、履约能力、经营状况等情况有一个真实的了解，就会给一些濒临破产的公司、擅打游击战的“皮包公司”和不具备资质等级的“二传手”有机可乘，结果要么掉进合同陷阱，履约困难;要么造成合同欺诈，损失严重。

　　六、签字人管理混乱。

　　有些企业的合同签字很随便，根本就没有建立起授权管理制度，以至于谁都可以在合同上签字，不论自己是否有授权，从而导致企业在对外经济活动中混乱不堪。但事实上，除企业(公司)法定代表人无需授权外，其他任何人只有在公司明确授权的前提下才可在合同上签字。

　　七、合同文本面黄肌瘦。

　　好多企业要么没有自己的标准合同文本，要么自己的标准合同文本内容单薄，缺胳膊少腿，关键条款约定不清等诸多先天缺陷。所以，在企业合同管理中，合同管理部门应深入生产经营的第一线，在充分调研的基础上为本单位量身定做自己的标准合同文本。

　　打破合同管理瓶颈的新举措

　　东风汽车有限公司(以下简称“东风汽车”)作为国内较大的合资公司，在其成立之初，就极为重视合同管理工作，并将合同管理的职能归口到法务部。法务部在充分调研东风汽车合同管理存在问题的基础上，在2004年颁布了《东风有限合同管理办法(暂行)》(东有司发[2004]84号文)，初步理清了东风汽车合同管理的思路和流程，并对东风汽车合同管理进行了有效的探索。

　　一、合同管理原则

　　合同管理办法是企业合同管理的“宪法”，反映着企业合同管理的思路和原则。东风汽车合同管理办法结合公司实际情况确定了“统一归口、授权管理、分级负责、专业分工”合同管理原则。

　　“统一归口”是指将公司合同管理的职能统一归口到公司相关法律事务部门。这样就避免了合同管理归口混乱的现象，有利于公司层级对口管理。

　　“授权管理”是指将合同签订权限以授权的形式授予业务单位，由授权单位办理合同业务，并明确其内控义务。东风汽车授权驻外办事处、采购部门、事业部等八个单位，在授权范围内履行管理职责，并按要求建立健全本单位的合同管理内控制度。

　　“分级负责”是指根据合同授权管理和层级管理的要求，将合同管理责任逐级划分承担。东风汽车的合同管理实行三级制：公司法务部为一级，授权单位为二级，授权单位下属单位为三级。

　　“专业分工”是指将与合同管理相关的业务从专业特长的角度出发，分工负责管理，从而提供专业化的合同审查建议。东风汽车将财务部门、监审部门和技术部门列为合同专业管理部门，从其专业的角度为合同管理保驾护航。

　　二、合同管理流程

　　合同管理流程是合同管理的生命线，流程设计的合理科学是管理好合同的前提。一般地说，合同管理流程主要指内部管理流程。内部管理流程是指合同管理归口部门、合同管理相关部门和合同承办部门在合同业务发生过程中的行为步骤，其中最为关键的是合同的审查会签流程或者说是合同的签订流程。合同管理内部流程解决的是合同业务在企业内部的运作轨道问题。

　　东风汽车在流程设计上坚持两条线：一是一般合同管理流程;二是重大合同管理流程。不管哪一流程都应该不折不扣地贯彻执行，如果任一个流程出了问题，都将破坏合同管理模式设计的初衷，都将撕破合同管理的防线。所以，东风汽车在将合同分为一般合同和重大合同的基础上，将合同管理流程清晰化。同时，在重大合同审查会签流程上，创造性地将审查表与会签表统一到一起，这样就避免了有些单位将合同审查意见熟视无睹，造成“审”与“签”两张皮的现象，有效堵住了公司合同管理中的漏洞。

　　三、合同专用章管理

　　合同专用章是合同归口管理部门进行合同管理的最有力的指挥棒和强势资源。合同专用章的配置和管理直接决定着合同管理的导向和体系。东风汽车针对合同章的管理颁布了《东风有限合同专用章管理办法(暂行)》，在合同专用章管理过程中做了两点创新：

　　1.统一合同专用章的名称和印模。东风汽车将事业部及其专业厂使用的合同专用章名称统一为：“东风汽车东风有限”，以单位组织机构代码作区分，杜绝使用非法人名称，从而避免了合同专用章名称混乱的现象。

　　2.配置合同专用章体现分权制衡的思路。东风汽车在配置合同专用章时，做到合同专用章的管理部门与合同业务承办部门相分离，从而达到分权制衡、有效管理的目的。

　　四、标准合同文本管理

　　制定标准合同文本是合同管理人员的一项重要日常工作，也是提高合同管理效率和规范合同管理的有效途径。同时，标准合同文本不仅能有效防范法律风险，而且能极大地提高公司对外交易的效率，节约管理成本。东风汽车在制定标准合同文本时有以下四点创新：

　　1.形式创新。统一合同文本的形式，包括封面、标题、题头、目录、格式、序列等。这样，既统一了标准，又有利于展现公司的良好形象。

　　2.内容创新。从方便实用的角度出发，在设计合同条款时，“由条款填空改为条款选择”成为合同内容创新的一大亮点。

　　3.制定流程创新。采取深入第一线的方式将合同制定过程下沉，更多地听取合同文本使用部门的意见，这样就增强了合同文本的实用性和操作性。

　　4.管理创新。定稿后的合同文本，先在试点单位试行，然后逐步推广。在合同文本种类基本齐备时，将公司标准合同文本汇总成册，然后再进一步网络化，使该资源能够最大限度的利用。

　　五、合同管理制衡机制

　　一方面是充分发挥“三驾马车”(法律事务部门、监审部门和财务会计部门)的作用，将合同业务职责三分化：一是法律事务部门负责审查合同涉及的法律问题，将合同法律风险最小化;二是监审部门负责合同事前、事中和事后管理的监督检查，提高合同经济行为的效能;三是财务会计部门严把资金流向，力保资金流在法律风险最小化的合同上合法、健康和快速地流淌。通过对合同业务职能分化，避免了合同业务承办部门“独断专行”而容易导致各种风险的滋生，同时也起到了发挥不同专业部门的群防效应。

　　另一方面是尽可能地将合同专用章管理单位与合同业务承办部门相分离。通过印章分离，引入监督力量，从操作层面具体落实合同管理制衡机制，同时也是增强合同管理流程刚性化的措施之一。如果合同业务承办部门自己拥有管理合同专用章，就可能对任何合同业务毫无忌惮地去签订合同，将合同管理流程置之不理，从而颠覆合同管理，给企业带来危害。

　　六、强化合同全过程管理

　　合同全过程管理一直是合同管理的大难题，所以在绝大多数企业的合同管理中都没有进行合同全过程管理。因为全过程管理难度太大，而且人工成本较高。针对这个难题，东风汽车结合公司实际情况推行合同前期介入式管理，即合同管理从合同立项及预算开始介入，先后对资信调查、合同谈判、合同文本起草与审查直至合同签订等进行实质性管理。

　　通过推行合同前期介入式管理，有效发挥了合同归口管理部门和合同专业管理部门的职责功能和专业功能，变形式管理为实质管理，将合同管理与生产经营管理有效结合起来。