众所周知，客户满意是企业的终极追求，也是企业绩效管理的重中之重，甚至可以说是企业的使命所在。企业最大的损失莫过于得罪客户，所以许多企业十分重视客户投诉，把客户投诉率作为营销部的考核指标，但只有这个指标不足以控制服务质量。如果不能有效地测出客户的感受，获取客户流失或满意的真正原因，绩效水平将在不断重复的无效考核中无情地滑落。因为，满意的客户不见得到处讲，不满的客户平均会把问题讲给8-10个人，其中的五分之一会告诉20个人，这还不算网络时代的传播方式。

　　服务质量低的公司平均只有1%的销售利润，并不得不面对市场份额每年丧失2%的残酷现实。服务质量高的公司平均可以达到12%的销售利润，每年可以获得6%的市场份额，可以制定更高的价格，且不会遭到需求弹性的影响。同时，客户保持水平上升5%便会给公司带来80-100%的利润增加。这样巨大的诱惑面前，知名企业纷纷大抓服务，服务质量考核成为所有企业关心的核心问题。遗憾的是我们经常犯一些操作性的错误，而且还不断地重复着，比如以下几种错误实践：

　　错误实践一：只评价总体满意度

　　许多企业在考核客户满意度这一指标时，粗略地计算百分比。往往会询问客户类似题目，如“请您为本次服务质量打分：(满分100分)”、“请您选择本次服务的满意程度：(0为不满意、1为一般、2为较满意、3为很满意、4为非常满意)”，然后根据客户做答，统计一个百分比，按满意率多少来评判服务部门和人员的业绩表现，我们知道，绩效考核的主要目的在于改进，而上述满意度数据只提供了一个概况，使被评价者无从下手，被评为优秀业绩者不知道今后如何保持业绩，被评为业绩差的员工更是一头雾水，无从改起。这种评价方式在许多家电服务业十分盛行，尤其是上门服务之后的电话问询，往往会问你“您对本次服务是否满意?”，这样题目的局限性更大，只有两个选择。统计起来当然更为容易，只需要把满意的人数除以总人数，似乎一个满意度指标就此得出，殊不知，消费行为学研究发现94-96%的不满意客户不会投诉，也不会向你抱怨不满，他们很可能选择了满意却默默离开，其中91%的客户可能永远离开你的客户群体。从这样的消费者行为规律看，直接提问并回答满意程度，显得没有太大意义，而这正是目前大量企业唯一关心的服务质量指标。

　　错误实践二：服务当事人调查满意度

　　一些企业为了简单易行，命服务当事人拿着客户服务质量满意度表给客户填写。这使得客户有些无从下手，如果填写不满意，一来情面上过不去，二来害怕服务者采取“报复”行为，带来服务质量隐患。聪明的客户当着服务者的面一般会填很满意，他们也清楚，即便填了不满意也会被涂改或替代，不如给了服务者面子，最大可能地换取好服务。因此，让服务当事人调查满意度形同虚设，多少有点自欺欺人。满意度调查应当选择外部代理或总部的人员，即有监督影响力的组织或部门进行。调查方式可以采取问卷、电话调查、访问等形式，最好用结构化的题目，使所有调查对象所用的题目全都一样，以满足统计的需要，一些如座谈会等形式的调查，比较适合寻找问题及解决方法时使用，作为绩效测量则很难具备统计指标的功能。

　　错误实践三：缺乏量化选择项和开放性问题

　　国内许多企业开始采用电话调查满意度的做法，不过还是有不少企业只停留在非量化调查上，比如询问一些这样的问题：“我们的维修人员是否按时到达?”、“您对我们的服务是否满意?”、“我们的员工是否向您索要了费用?”等等。这些问题对于证实服务项目完成情况有一定意义，但作为满意度测量还有很大距离。

　　首先，从“是与否”的回答中，我们只能得到“0”和“1”两个数据，用这两个数据表达满意程度显然刻度太少，就好比用一厘米的尺子给巨人量身高。其次，给客户带来了选择的难度，因为满意状况不是非白即黑的两极评价。第三，在急促的提问暗示下，顾客会快速做出判断，一些情绪干扰会影响回答，造成回答信息无法真实反映客观。另外，无效的电话回访机会成本很大，既然电话费也花了，我们为什么不利用这一难得的机会，询问一些开放性的问题，对提升绩效产生更为重要的影响，比如“请问您感觉我们的服务还有哪些可以改进的地方?”如果这样的题目作为最后一题，我们会惊奇的发现，客户既是我们服务的对象，又是绩效改进的教练。

　　有效方法

　　面对服务质量指标设计的诸多难题，我们如何做到有效调研、细分满意度感受，以及编制出带有明确量化选择项的调查问卷呢?我们可以从三个方面来应对这些问题。其一，将通用电气六西格玛管理的“VOC”工具应用于服务质量调研是最合适不过的，它很好地回避了服务当事人的介入，使服务质量调研更加可靠。其二，使用卡普兰和诺顿的模型或SERVQUAL模型，都可以完成服务质量细分，让我们更加深入地了解客户满意度的内部结构，以及不同层面的满意程度，这一方法在企业中的应用将在案例中展示。其三，满意度调研量表项目设计要有所量化，设计出开放式的问题，这一点在方法二和案例中都得到了体现。

　　方法一：测量方式与指标设计

　　服务质量的绩效测量，即是提升绩效的开始，又是绩效指标的来源。从企业界目前使用的调查方法看，权威工具是GE在六西格玛中大力提倡的VOC工具。这个工具包括六种调研方法，被称为“六种倾听客户心声”的方法(见表1)。

　　无独有偶，卡普兰和诺顿提出的综合平衡计分卡，也十分强调客户导向的绩效指标。他们指出客户导向的绩效指标可以分五类：市场份额、客户保留、新客户获得、客户满意度和利润贡献。

　　市场份额指标反映公司业务在市场上的比例，一般以客户数量、销售量和销售额来统计。

　　客户保留是指保持客户关系的情况。公司可以分析现有客户的保持时间和交易频率变量，以测量客户保有度和忠诚度。

　　新客户获得是指吸引并赢得客户的水平。对新增客户从绝对和相对意义上进行指标统计，可以反映市场变化，而在促销阶段对促销活动反应客户数与变为新客户数进行指标统计，可以衡量赢得客户的平均成本。

　　客户满意度是客户对公司产品服务的评价情况。研究发现，只有客户购买产品时完全满意或极为满意，才有可能反复购买，所以客户满意度指标非测不可。

　　利润贡献是评估客户对净利润的贡献程度。主要通过客户订单和促销成本的分析得出客户对利润的贡献，以判断客户是否有价值及其营销策略。

　　方法二：客户满意度指标设计

　　满意度调查是公司最为常用的指标，我们不妨深入探讨一下。有效测量服务质量的满意度要从服务通道与接触点两大概念入手。所谓服务通道是指客户接受公司提供服务的主要经历，所谓接触点是指客户与公司所有接触的地方，如语音接触(电话询问、促销过程)、形象接触(如选购过程)、产品手感等。在服务通道和接触点当中我们不是什么都测，而是着力测量一些对提高客户满意度影响较大的变量，这方面就需要借助一些服务质量测量模型了。SERVQUAL模型是一个不错的测量模型，该模型揭示出满意服务的五个要素：可靠性、反应、保证、感情和有形资产(见图1)。

　　* 服务承诺兑现

　　服务承诺方面的测量题目要体现出承诺兑现情况，这比较符合“客户满意度=期望-现实”这一基本公式。设计测量题目时，要尽量量化可选项，让客户从已设计好的量化选择项中做答。开放式的问题会给客户增加难度，比如询问“他们承诺您几点到?”、“他们实际几点到达?”等问题，可以在设计量表之前的预调研阶段进行，而不是以此问题去提问所有客户，这将带来时间成本和统计的负担。同时，还要注意在设计测量指标时不能把最理想的答案全部放在第一个，要合理地分布它们，以免产生干扰效应。

　　例1：相比和您约定的时间，施工人员何时到达( )。

　　□ 提前5分钟多

　　□ 提前5分钟以内

　　□ 准时到达

　　□ 迟了5分钟

　　□ 迟了10分钟左右

　　□ 迟了20分钟以上

　　* 服务速度快捷

　　服务速度一直以来都是服务质量的主要标志，各行各业都需要了解本企业目前服务速度的水平，这就要依靠测量来获取有效数据。一方面，服务速度可以通过客观数据来反映，比如，一些国际快餐推出服务限时措施，要求员工在几分钟之内完成服务;一些酒店推出30分钟菜上不齐就打折等服务营销方式。另一方面，我们也可以通过提问客户，得出相应服务速度指标，从而了解客户对服务速度的满意程度。

　　例2：在您提出服务要求(如倒水、开酒)后，需要等待多长时间?

　　□ 1分钟内 □ 1-3分钟

　　□ 3- 5分钟 □ 5分钟以上

　　* 员工表现专业

　　在营销当中，许多企业把精力都集中在产品表现上，殊不知企业的营销人员、服务人员、售后维修人员都是企业的“产品”，不仅代表着企业形象，还是企业可信度的“活样本”。员工的专业性主要表现在专业知识、业务素质和服务态度等方面。设计量表时，如果能对专业表现有明确的量化界定，将极大地促进服务绩效水平的有效提升。比如，我们要考核微笑服务最好从数量、感受上对选择项进行量化，让客户容易做出反馈。

　　例3：您印象深刻的店员微笑有几次( )。

　　□ 0次 □ 1次 □ 2次

　　□ 3次 □ 3次以上

　　* 服务细节人性化

　　有许多企业面临的问题是如何测量服务人性化，尤其是无法直接监察到的服务不好测量。比如，维修人员走后，客户对现场的清理是否满意，既无法去现场观察，又无法让客户描述。在这种情况下，我们一般可以采取间接询问的办法，利用客户行为测得我们服务人员的服务行为，如问及客户用了多长时间清理现场，判断我们员工清理现场的服务质量。

　　例4：当施工人员走后，您用了多长时间清理现场( )。

　　□ 基本没有清理

　　□ 5分钟左右

　　□ 15分钟左右

　　□ 20分钟左右

　　□ 30分钟以上

　　* 有形产品令人放心

　　还需要测量客户对有形产品物化接触的满意程度。这部分满意度也是关系客户对企业产生信赖与否的关键变量，能够帮助企业树立良好的企业形象和可信度。

　　例5：从开始使用产品到第一次发生故障(包括没有报修的小故障)大约多长时间( )。

　　□ 3个月内 □ 半年内

　　□ 1年内 □ 1-3年

　　□ 3-5年 □ 5年以上

　　以上述方法获取的数据，可以采用频次分组统计，对不同组别、不同地域、不同时间、不同产品的数据进行比较，寻求分数相对高低的结论;还可以用方差分析，比较绩效波动情况;对差错相对高的变量，要采取因果分析等方法深入讨论。测量绩效不仅是为了反映绩效水平，更重要的是用量化的语言反映绩效的改进过程。