当你得知，按照目前的情况发展下去，十几年后你的企业将不复存在以后，你会如何行动?当然是谋求变革，而且是整体战略层面的变革。联泰制衣就是通过对自己所处的整条供应链进行全面审视，做出了新的战略选择。

　　变革图存

　　1998年8月，联泰制衣副总裁陈祖龙先生和公司高级顾问Dr. John在菲律宾的一个办公室，每天从上午9点直到下午5点，封闭式地做了整整一个星期的研究。他们研究的一个主要事情，用陈祖龙先生的话就是要把“我们想象中的未来，画一个蓝图出来”。他们选择的“未来”是2012年，就是说，他们要对联泰在2012年应该具有的发展状况和市场地位有一个前瞻性描述。为什么选择2012年呢?因为，从取消配额的2005年到2012年还有7年，即他们计划用7年时间来实现这个目标。具体讲，他们把从1998年到2012共十四年的时间划分为两个阶段：从1998年—2005年是第一个发展时期;从2005—2012是第二个发展时期。

　　研究的结论是：如果保持当时的状况，到2012年，联泰制衣将不复存在!因为，当时的联泰不具备在未来的市场竞争中取胜的能力。

　　联泰制衣是联泰国际集团下的一块主要业务。联泰国际集团是一家多元化经营的跨国公司，至今已有39年的历史。其业务包括制衣、鞋业、物流、渔业、航运、资讯科技、空运、飞机维修及地勤服务、酒店、房地产、娱乐、保险、旅游、报纸发行、批发、食品等十几个领域，业务遍布12个国家和地区，其中，制衣已成为联泰主要的、最成功的生意。而且，联泰已经明确要“打造世界级的成衣企业”。目前，联泰制衣拥有19个成衣生产基地，分布于中国、塞班、菲律宾、墨西哥、印尼、柬埔寨，共拥有员工20000名，拥有POLO及J.Crew等十几个欧美著名品牌服装的生产权。

　　通过那次研究，使他们意识到，在未来，联泰制衣将会面对更为激烈的竞争。因为从整体上看，服装市场上“款式多、数量少、定货期短、竞争强度大”。陈祖龙先生说：“在有配额的情况下，谁有配额，谁就行，因为，配额是一个很重要的竞争力，若没有配额，公司管得再好也没有用。而在取消配额的情况下，有没有竞争力主要看你管得好不好。”“而竞争力主要指价格和服务两个方面”。

　　1998年，联泰生产的成衣的款式比较少。一个款式，往往生产10万件甚至100万件，交货期也比较长，一般是6个月到9个月之间。他们意识到，在未来，100万件的成衣可能需要有1000个款式，陈祖龙先生说：“如果要保持我们的生意，工作量就要增加一百倍，但价格还要减。因此，我们不跟人家争便宜，这是我们的定位，我们要创造求过于供的市场。为了实现创造‘求过于供的市场’的目标，我们在产品设计开发、物料管理等方面做了很多工作。我们的供应商(包括面料和辅料供应商)有几百家，我们现在正在为其中30家主要的面料供应商准备写字楼，这样便于协作。”

　　就是说，从现在看，他们在7年前，就开始考虑供应链的问题了。联泰的上游是供应商，下游是他们的客户，按联泰人的说法就是“我们的客人”，主要是零售商。他们决定，既不做上游，也不做下游，“就在中间做”。而制造商正好在供应链的中间。

　　如果只做一个制造商，它的竞争力在哪里呢?

　　我们知道，在供应链中，上游肯定管不了下游，而下游离上游又太远，所以，不好管。联泰人讲，“坐在中间的只有我们，只有我们才能把上下游连接起来。”“任何行业，如果是求过于供，你的利润就会高。那么，如何实现?特别是在供过于求的商场中，如何将它改变成求过于供?这是我们要实现的变革。”

　　他们还认为，在服装这个行业，最大的损失是买错货，过去，买错了货，慢慢可以卖，但现在，服装的潮流变化非常迅速。今年卖不了的服装，下一年就更卖不了。陈祖龙先生说，“对于我们的下游客户零售商来说，最大的损失是买了货，但卖不出去，于是只能打折，打折不只影响一个季节的销售，而且会影响品牌形象。那么，如何让我们的客户买对货?”

　　如何买对货?一般的做法是让生产时间尽量地缩短，但这绝对是不够的。联泰提出，要让设计与开发、物料管理、生产加工、分销与配送四个过程所花的时间都要缩短。因为，从供应链的角度看，制造环节只是服装供应链当中的一个小小的环节，而且，服装的生产时间和加工费用都是很少的，它对服装总成本的影响不是很大。一般来说，“一件售价为30美元的服装，工厂加工完毕的价格只有8美元，其中加工费在30美元的总价中只占2美元。”所以，如果能够让其它几个环节做得好是很值得多付钱的。就设计和开发这个环节而言，上下游企业之间往往需要来来回回传递信息好多次，花费时间和成本都是很高的。其它几个环节也是如此。

　　应对服装行业“款式多、数量少、定货期短、竞争强度大”的形势，也为了实现让顾客“不买错货”的目标，联泰确立了一个要“创造一个求大于供的市场”的理想。他们意识到，要实现这个理想，单单靠联泰自己单打独斗是绝对做不到的。因此，他们由过去单纯的在本企业内寻找提高生产效率和管理效率的思路，转变为将管理的视角放大到对整条供应链的关注。

　　为了实现“创造一个求大于供的市场”的理想，联泰创造性地提出“D2S模式”(D-design, 2-to, S-store)，即“从设计到店铺”为客户提供全程的一站式的服务。

　　为了实现其“一站式”服务，联泰建立并实现了由下列各项业务流程组成的新型的业务流程体系和相应的业务机构，具体包括：设计与开发、技术中心、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、生产车间等。其中，产品发展中心的主要业务、涉及的机构和系统包括：销售跟单、布料和辅料图书馆(陈列室)、全球生产计划、技术中心、样品陈列室、电视会议系统，等等。

　　D2S——做整条供应链的管理者

　　我们看到，宏观环境和客户需求的变化，使得服装业这个传统行业已经变为一个超速度发展和变化的行业。服装业企业必须既要具备提供尽善尽美的全方位服务的能力，又要拥有强有力的应对市场高度不确定性的快速反应能力。为了适应这种变化，服装行业中的领先企业，已经开始由过去单纯重视劳动力成本的降低，转变为更加关注经验传授速度和生产柔性。此外，其它一系列的变革也在业内相继发生着。

　　在这场变革中，联泰制衣的一系列具有创新意义的做法很值得我们研究和借鉴。

　　企业与企业之间的竞争，从某种程度上讲，已经转化成供应链与供应链之间的竞争，因而在“企业竞争力”基础上建立和发展起来的“供应链竞争力”的概念及其运行正逐渐被人们所接受。供应链的竞争力来自供应链上所有企业的核心竞争力，是供应链上所有企业核心竞争力有效整合的结果。在供应链对所有企业核心竞争力整合过程中，供应链核心企业的存在以及核心企业自身核心竞争力的强弱对整条供应链核心竞争力的整合效果、整条供应链竞争力的提升起着核心的、关键的作用。

　　联泰就是它所在的服装制造这条供应链上的核心企业。D2S就是联泰为实现其核心企业地位、履行其核心企业责任所作的具体实践。而且，联泰不仅仅提出了具有创新意义的D2S管理模式，更重要的是，他们已经将该模式付诸实践。他们先后投巨资在东莞和清远两地分别建设了占地200亩和780亩的供应链城。现在，位于东莞的第一个供应链城已经实现其设计规模，第二个供应链的第一期设计已经完工并投入运营。

　　在联泰位于东莞的供应链城中，联泰为客户和供应商建立了服装以及面料、辅料、配件的设计、展示、销售所需要的功能齐备的写字楼和办公室，并为下游客户和上游供应商提供该行业特有的软件及服务。客户在这个供应链城中，可以用最少的时间与联泰以及更下一环节所有相关的供应商实现快速反应所需要的调研、沟通、达成协议、成交等业务环节。

　　D2S这一管理模式的确定和实施标志着联泰制衣实现了一个从单纯的服装制造商转变为一个供应链的核心企业和供应链的管理者的战略性转化。要彻底地实现这个战略性的转化，必须有适应这种战略转变的公司文化，还必须首先实现自身公司内部的流程再造，也必须培育自己作为核心企业管理供应链的能力。这无疑对企业管理提出了更高的要求，将会使企业家面临更加严峻的考验。

　　我们知道，“戴尔的直线订购模式”已经成为供应链管理的一个典范，而朗讯公司的DAMA即“design anywhere, manufacture anywhere”的核心也是利用供应链管理的思想和技术，实现其与供应商和客户联合设计、联合制造新产品的一项创新。实践证明，DAMA已经为朗讯的全球客户提供了最大价值，由此也充分体现了朗讯公司在全球范围内加速创新和开发新市场的能力。我们认为，联泰集团的“D2S”也是供应链管理的一个成功实践。

　　按照弗里曼关于技术创新的划分，技术创新可以分为增量创新、基本创新、新技术体系的变革和技术经济模式的变革四种类型。技术经济模式的变革是相互关联的产品、工艺、组织和管理创新的结合，从这个角度看，联泰的D2S、戴尔的直线订购模式和朗讯的DAMA都属于技术经济模式变革的一种尝试。

　　当前企业的生存环境——广域的供应链

　　企业最直接的生存环境就是它所在的供应链。任何一个企业，在一定时点上都存在于某一特定的供应链，但企业在供应链上的位置、地位绝对不是固定不变的。随着时间的变化，企业在供应链上的状态往往会发生变化，当然，可能是向着对本企业有利的方向发展，也可能是向着对本企业不利的方向发展。对于一个企业来说，如果能够长久保持在供应链上主动的、核心的地位，那就意味着该企业有着旺盛的生命力;相反，如果一个企业在供应链上始终处于被动的地位、边缘的位置和不稳定的状态，甚至被原有的供应链所淘汰，那就意味着该企业即将或者已经失去其生存的环境。当然，如果一个企业有能力主动地从原来的供应链跃居于新的供应链，那往往是由于本企业与原有供应链量级的相对变化所致。

　　而且，在经济全球化的背景下，企业生存的环境已经绝对不仅仅局限于一个国度，供应链上的结点企业可以来自任何国度，特别是现代信息技术使得空间差异已不再成为搭建供应链关系的障碍。因此，对于每一个现代企业而言，它的生存环境是不受空间限制的供应链，即笔者所提出的“广域的供应链”。

　　在广域的供应链中，潜在的供应链成员的数量比以往的供应链上潜在供应链成员的数量会有显著增加，因而它们之间为争取供应链上较有利的位置和地位的竞争也会相应地加剧。对每一个企业来说，其生存环境会变得更复杂，竞争也会更激烈。尽管每一个企业都不例外地处于这样一个环境之中，但发展中国家和不发达地区的企业相对于发达国家和发达地区的企业，由于竞争力的差异所致，这种变化所带来的负面效果会明显得多。因而，发展中国家和不发达地区的企业将要面对的问题会越来越多，而且挑战也会越来越严峻。

　　经验告诉我们：最具生命力者并非最强大者，而是最能适应环境者。

　　如果说，10年前，高质量、低成本是立志成功的商家所追求的目标，那么，当今商家所要追求的目标是快速反应前提下的高质量和低成本。而现代供应链和供应链管理的最大贡献就在于实现和加速了这种转变。

　　我们也看到，今天，企业面对市场变化和技术变革都在力争作出最快速度的反应。因为，只有在产品投入市场时间最大程度缩短的前提条件下向社会提供更加优良的产品，才能够保持其长久的竞争优势并在竞争中取胜。同时，我们也看到，支持企业和产品保持长久竞争优势的最根本的原因已绝不仅仅是新产品和新技术，竞争优势也绝不仅仅来自于单独的某个企业，相反，它来自整条供应链，而且，它更多地来自于供应链核心企业高超地运用和管理供应链的能力。

　　战略变革，需要新的视角

　　联泰制衣的D2S给我们的一个重要的启示，那就是：管理者应有既“宽”又“窄” 两种视角。

　　供应链管理与竞争力之间的关系是相互的，它们的相互关系是建立在供应链管理与核心竞争力之间的关系之上的。

　　首先，我们的研究表明，供应链管理是影响企业核心竞争力的重要因素。具体讲，内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合对企业核心竞争力有着重要的影响。要想提升企业的核心竞争力，必须完善企业的内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合。

　　其次，从供应链的形成机理进行分析，我们发现，对于企业来说，能否在供应链上生存，以及它的生存状态如何，取决于它核心竞争力的有无、强弱;对于企业内部各个流程来说，能否在内部供应链上生存，取决于它“子核心竞争力”的有无、强弱。

　　供应链管理的能力高低已经成为影响企业、影响供应链整体竞争优势的关键因素。所以，学会和运用供应链管理的思想和技术，对于提升企业和供应链整体的竞争力有着决定性的作用。

　　在供应链思想的指导下，对企业的生存发展做战略性的规划，既需要“宽”的视角进行把握，同时还需要“窄”的视角进行分析。

　　所谓“宽”视角是指企业生存环境是“宽”的，即广域的供应链。通过对广域的供应链的认识、分析，提高企业的竞争意识、增强危机感;此外，所谓“宽”视角还包括，我们对我国企业供应链和供应链管理的认识绝不能只了解那些表现卓越的个别企业，相反，我们要对我国企业供应链和供应链管理状况的全局有一个完整的把握。

　　所谓“窄”的视角是说，每一个企业在一定时点上都存在于一条供应链，都有其特定的客户和供应商，供应链上每一个节点企业的供应链意识和供应链管理的能力是整条供应链竞争力提高的根本，对于供应链的核心企业，这一点尤为重要。