当一个企业的命运系于某个人的进退时，对于这些个人而言是一种尊荣，对于这些企业而言却是一种悲哀。“长命的企业是相似的，短命的企业各有各的不幸”。这种“相似”或“不幸”的首因是企业接班人制度与传承机制。

　　花开花落，春去秋来，万物更替，井然有序，自然界的新陈代谢早已为人们所习惯。然而，你来他往，走将换马，新老更替，我国企业家的新陈代谢却并不为人们所习惯。

　　中国企业兴衰同少数精英人物命运的密切关联度，中国著名企业家去留对社会舆论的重要影响，在其它国家是十分罕见的。大凡中国有名气的企业都是以自己的领导人或企业家作为象征，那些著名企业家的声誉和影响甚至超过了企业本身，成为了一个企业、一个产业乃至一个地方的骄傲。

　　接班人危机与企业传承机制

　　长期以来，我国大部分成功企业的典型领导结构是由一两个强势人物执掌企业的控制权，主导企业经营。“强人企业”在创业初期乃至相当长的一段时间内，往往以企业家的人格魅力和领袖气质引领企业的未来。然而，随着企业的发展，这类企业的种种局限性会明显暴露，这类企业最突出的弱点是把命运寄托在一两个强人身上，企业家与企业之间存在过度的祸福相倚关系。最值得我们从中汲取教训和反思的是：怎样才能使我国的企业不再把整个企业的命运寄托在一两个强人身上，如何建立健全一套严格科学的企业接班人传承制度和操作流程，避免频频出现的企业接班人危机，保证企业的可持续经营。令人遗憾的是，我国许多地方的企业家选拔、宣传和奖励制度更接近于一种“造神运动”，从根本上缺乏一种合理的经营人才培养制度，缺乏一种超越个人能力、作用、视野局限的企业家资源发展机制。

　　安达信企业咨询公司的一项调查表明：以家族企业为例，全球性的家族企业“接班时代”已经到来，全球范围内将有超过40%的家族企业将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。企业领导人更替往往伴随着大规模的财富转移，这也正是企业最为脆弱的时刻。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。可见企业传承机制和接班人制度之重要。在我国，改革开放以来，那些成功的企业和企业家，无论是民营的还是国有的，同样也面临这样的问题。

　　1959年，著名的彭罗斯教授在其具有经典意义的著作“企业成长理论”中指出，企业领导人的管理能力是对企业成长的一个至关重要的约束条件,也是支撑企业持续成长的基本要素。1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克与福克托玛针对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因提出了一个总裁生命周期的五阶段模型：受命上任;探索改革;形成风格：全面强化;僵化阻碍。他们的研究显示，面对瞬息万变的企业经营环境，企业领导人过去的成功经验和历史优势往往会成为企业进一步发展的障碍和阻力。这是因为，企业领导人成功的经验和体会得到强化后滋长了他们内心“自以为是”的认知风格，从而成为抵阻企业变革和进步的主要绊脚石。如果一个企业不能建立一种有效的接班人传承机制，当创业期和成长期的企业家成功经验不幸成为企业发展的障碍时，其结局往往是企业伴随其“功勋企业家”走向职业尽头而急速衰落。

　　许多有见识的企业家明白，现代企业必须具有完善的企业领导人传承机制，必须建立可靠的企业接班人制度。然而，在实践中颇为困难的是，企业领导人传承机制的构建不仅要能弥补“总裁生命周期缺陷”，而且应当从具体企业的实际出发，必须绝对适应不同类型企业的财产所有权、经营管理控制权以及委托——代理关系等根本制度安排。我国的民营企业多数选择了以“亲情和血缘关系”维系的世袭传承机制。相比之下，国有企业和其成功企业家的接班人问题就显得底气不足，困难重重。

　　企业接班人传承机制建设之所以重要，不仅因为它能解决如何确保把最重要的位置和权力传承给那些最有能力、最合适的人才这类大问题，而且在于它是解决如何使组织经历时间、环境的变动，甚至是CEO的更换仍能长盛不衰的制度之钥。许多有识之士认为，一个管理良好的企业，考察一个CEO职业生涯终点是否完美，最重要的是看他能否在自己清醒之时找到一个优秀人才来接班，是否能使企业在自己离去后仍能够继续发展成功。当今世界，那些名闻遐迩的优秀企业，多少年来经营上也曾跌宕起伏，喜忧交加，但却并没有因为董事长、总经理的更换而衰落，这都与其成熟的接班人选拔培养制度和合理的领导权传承机制密不可分。应该说，领导制度和接班人传承机制的成熟与合理程度是一个企业稳定和永续经营的基石。就整体而言，我国企业亟待在接班人和传承机制上形成一套良好的制度与传统，才谈得上去建设基业常青的“百年老店”。

　　企业家资源发展与基业常青

　　企业家在企业经营和社会经济活动中如同金钱、人才、技术等一样，本质上是一种生产要素资源。当我们缺乏这种资源时，就可能唯少数几个企业头头马首是瞻;当我们缺乏这种资源的健康开发机制时，就会出现“造神运动”，当我们不能发展这种资源时，我们其实就不能持久发展企业的任何事业。

　　大量的中外案例表明，基业常青企业不是仅靠一两个卓越企业家的才能和声望，而是要靠企业家群体——这种战略性人才资源的集体作用，要依靠能够不断产生、更新企业家的“造才机制”。著名的日本松下公司将其成功的经营之道总结为“先造人才后造产品”。而“先造企业家——再造人才——再造产品”理应是基业常青企业的生存秘诀。因为一个企业的兴衰存亡，不能仅靠一两个企业家的素质和才能，需要一代代企业英才薪火相传，奋斗不息，要靠一种战略资源的发展——一大批企业经营管理者的成长，一支青黄衔接的企业家队伍的建设。企业家资源是企业基业常青和经营发展最核心、最原动、最稀缺的战略资源，这种资源的获取、利用、开发和养护等发展工作乃是企业等主体基业常青之根本与核心!

　　吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在其名作《基业长青》一书中，研究过样板组的“高瞻远瞩公司”与一般对照公司的情形后认为，高瞻远瞩公司的CEO与美国制宪会议时的建国先贤更为相像，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。

　　“制造时钟，而不是成为报时人”，形成完善的人才培植机制，乃是基业常青“百年老店”的成功真谛。其实，中国的先哲们在寻求治国安邦的谋略中，也反复强调包括培养接班人，健全传承机制，依靠制度与人才群体智慧，维持国家或事业存续与发展的经营管理思想。高瞻远瞩公司都形成了与其“造钟机制”高度一致，相辅相成的“造才机制”。

　　西方实证研究证明，基业常青企业都有完善的“接班人计划”，执行严格科学的培养和选拔接班人流程，积极培养和慎重选择经营管理人才，始终把这件事作为保存企业核心要素的关键步骤。因此，无论从任何角度看，培育、开发、建设高质量的企业家队伍，实在是发展中国家振兴经济，实现经济可持续增长的第一要务，是维护企业健康运营，基业常青的重中之重，急中之急。正是由于企业家在社会经济和企业活动中总是处于发起、配置、操纵、控制其它资源的领导位置之上，所以企业家资源与其他人力资源相比，与其它各种生产要素资源相比，总是处于更为原动、更为主导的核心地位，乃是社会经济发展和企业经营活动中最积极、最活跃、最关键的主动性要素资源。因此，企业家资源开发、管理、队伍建设、素质提高等综合发展问题，对于常青企业，对于企业的基业常青，对于国家经济的基业长青，都起着至关重要又无可替代的作用。有志于建设基业常青企业的人们，永远都应牢记这一基本规律。