前 言

　　从计划经济到市场经济，中国经济走过了一条漫长坎坷之路。对于这场经济体制改革的主角——国有企业来说，更是经历了种种阵痛，演绎出了一个个跌宕起伏、可歌可泣的故事。其中，那些不畏艰辛、迎难而上、勇挑重担的优秀国有企业领导者就是这些故事的导演。他们的改革精神将永远铭刻在历史的丰碑上，他们那一心一意、不辞辛劳地为劳苦大众寻求光明的高尚情操也将永远铭记在人民的心中。姚国才，就是其中最耀眼的一个。他，不是一个普通国有企业的党委书记，而是上百家特困企业的领头人。有人形象地把他领导的公司比喻为“垃圾桶”，因为这里囊括了所有的弱势资源。谁曾想到，当年，上海仪电控股(集团)公司为了优化资产、轻装上阵、提高市场竞争力而成立了电子仪表分公司，把这些困难的企业集中起来的一种大的举措，却在姚国才等党政领导班子手里得到了发扬光大!这多少有一些传奇色彩。而其中的重重困难更不是外人所能想像得到的。时值岁末，让我们把目光聚焦到这位全国优秀的党务工作者身上。从他身上，你会看到一种高尚的人格和一颗对党、对人民无限忠诚的金子般的心!

　　为了职工群众的利益，再苦再累我心不悔。为了国企改革的成功，再险再难我也心甘! ——姚国才

　　1998年底，上海仪电控股(集团)公司领导通过新一轮的资产重组后果断决策，把国企改革中最难解决的人多、债重的问题集中起来调整处理。于是，上海电子仪表分公司应运而生。在拜访姚国才的路上，笔者一直在想，面对这样的一个“烂摊子”，谁也不愿去给自己惹麻烦的。可是当初姚国才是如何过了自己心里那道关，勇敢地挑起了这副重担?当见到姚国才时，笔者的疑惑顿时解开了。这是个充满着强烈责任感的党委书记;这是个平易近人，心甘情愿，不辞辛劳地为劳苦大众寻求光明的党委书记。问起为何会给自己肩上背上这样一个沉重负担时，姚国才坦言，当初自己确实犹豫过。但在部队生活和锻炼了28年的他形成了一种“挑战自我，超越自我”的坚强个性。面对几万双困难职工困惑的眼睛，他想到的第一句话就是天下再难的事情，总要有人去做!

　　勇挑重担 临危受命——这是“前无古人，后无来者”的事业

　　姚国才的人生经历十分丰富，在部队当过指导员、教导员、团政委，在地方当过工业公司党委书记、控股公司宣传部长、组织部长，任职最长的也就是党委书记一职。所以，当他被控股公司领导点将时，第一个反应就是，我是一个共产党员，这是组织的安排，又是实际需要，我只有服从!

　　姚国才很理解集团公司所做的决定，也很清楚自己承担的是一副什么样的重任。当时仪电控股(集团)公司经过多年的结构调整，已经逐步形成了以飞乐、金陵、小飞和自仪等上市公司以及以其他子公司为代表的发展性公司，初步构筑起发展的基本构架，总体形势很好。但由于国有企业长期的沉重负担，冗员过多、债务过重、设备陈旧、机制不活等众多原因，还有相当一部分中小企业资不抵债、扭亏无望、回天乏力，他们分散在各公司中间，影响了上海仪电控股(集团)公司的发展速度。为了不影响大局，让发展的公司轻装上阵，走上持续发展的快车道，为此，仪电控股(集团)公司领导毅然地做出了这样一个决定。姚国才临危受命，走马上任的第一天，暗暗对自己说：这是一件“前无古人，后无来者”的事业，这是在解决一道从计划经济到市场经济转型期间国有企业改革和发展的历史性课题，对此，我义不容辞!

　　既然选择了挑战，就不怕面对困难。可是摆在姚国才面前的难题远比他想像的要严重得多。一堆堆的难题，一串串的矛盾，算不清的历史老账，看不懂的疑难杂症，还不尽的银行债务，打不完的法院官司。姚国才看到的是一个个惊人的数字：100多家困难企业，大多是资不抵债，扭亏无望。职工人数多，困难职工多。在岗人员仅2500人，离退休人员就近3.5万人，其中，在编不在岗的近1.5万人，协保职工1.2万多，2730个特困户，62个绝望家庭，1260个血透、癌症和精神病患者。在这一堆“烂摊子”面前，干部队伍十分不稳定，以至于分公司的牌子还没挂起来，很多干部就闻风而走了，留下来的也是一片茫然。如何解困?姚国才陷入了深深的沉思中。

　　千般难题 万种矛盾——为职工群众排忧解难为首要任务

　　千般难题，万种矛盾，从何抓起?电子仪表分公司的党政领导班子心里有一个谱，那就是把解决职工群众的困难放在首位。当时在众多矛盾中有两个问题十分突出，一个是企业拖欠职工605万元集资款，还有一个是110户4平方米以下住房困难户的解困任务，必须限时解决。这两只“火药筒”随时都有爆炸的可能。可是由于困难企业长期以来产品老化，市场萎缩，根本拿不出钱来还债，而且光要求上级支持帮助也不能根本解决问题。在这种局面下，姚国才和总经理王建国顶住了压力，在资金十分困难的情况下，在半年内清欠了企业历年所欠的605万元集贷款，提前完成了110户4平方米以下住房困难户的解困任务。分公司党政领导班子用实际行动赢得了老百姓的信任。

　　第一件事情，使得姚国才得到了职工的信任。他接下来做的第二件事情更是让职工感到温暖。姚国才制订了一套制度，其中一项就是每逢重大节日和学生开学前，分公司中层以上干部和全体党员必须访问困难户，而且做到一户一表，每次访问有记录、有建议。姚国才和总经理王建国更是亲自带头做表率。他们总是拣地方比较远、比较偏僻的困难户去访问，向他们讲政策、讲形势、讲希望，帮他们树立信心。老百姓看在眼里，记在心上。这种无微不至的关怀，感动了很多职工。

　　如果说访问困难户是让老百姓感受温暖，那么为下岗职工解决再就业问题就关系到职工的切身利益。这更是一个棘手的问题。在计划经济向市场经济转轨的过程中，作为国有企业，必然存在一个下岗的问题。千难万难，人的工作最难做。“授人以鱼，不如授人以渔”，困难职工要真正走出困境，还是要靠再就业。姚国才为职工的下岗再就业花费了大量的精力。几年来，分公司有1万多人下岗分流进出中心，出站率为100%。同时，姚国才十分重视职业介绍工作，建立了一支以200人为骨干的职介队伍，筹建了20个职介基地。先后为近万名下岗职工进行职业介绍，培训就业困难职工近6000多名，有4000多名下岗职工走上了新的岗位。几年中，分公司有几十家国有和集体企业完成改制，建立了几十家新企业，这些民营体制的企业吸纳了不少的下岗职工，为再就业开辟了新的渠道。

　　谈及为民排忧的好事，姚国才谦虚地说：“我所做的工作，关键是有控股公司的领导和支持，有分公司总经理王建国等一批奋战在解困第一线的干部，没有这些前提条件，调整是寸步难行的。事实上，我所做的工作，只是为困难职工架了一座桥，作为一名共产党员，为群众办好事、办实事是义不容辞的!”

　　坚持“三性” 提倡“三风”——创建独具特色的企业文化

　　做了40多年党务工作的姚国才深知一个好的领导班子对于企业是如何的重要，他十分注重领导班子的建设。姚国才认为，一个班子只有讲正气，把思想作风的基本方面抓好了，才谈得上其他更高层次的干部标准，才能真心真意地关心群众，为群众办实事。在长期的工作中，姚国才努力使领导班子成为一个学习型的班子。每周分公司都要有一次中心组学习，从未间断过，做到“学理论、议大事、出思路、定基调、促调整”。所有重大事情都在中心组学习时畅所欲言，提出思路。分公司每年两次的民主生活，更是围绕共同目标，亮思想、找差距、抓整改，认真贯彻民主集中制，使整个班子形成团结和谐的气氛。电子仪表分公司的领导班子得到员工的充分信任，离不开两位领导以身作则、无私奉献的精神。姚国才和王建国可谓是优势互补的黄金搭档。姚国才性格豪爽、沉稳老练、豁达大度;王建国年富力强、足智多谋、精力充沛。他们把整个班子都带动了起来，营造了一个很好的氛围。

　　抓好干部队伍建设，在形成不断学习的气氛中，增强干部驾驭全局和解决实际问题的能力是根本所在。姚国才建立起一套“能上能下、能进能出、能高能低”的干部工作机制。姚国才在干部中间还提出了坚持“三性”，有意识地营建具有分公司特色的企业文化。“三性”就是坚持讲党性、讲责任性、讲创造性。随着调整攻坚战的到来，姚国才在党员干部中又提倡“三种作风”，就是顾全大局的作风、雷厉风行的作风、坚韧不拔的作风。仪表分公司在姚国才的倾力打造下，形成了自身独特的企业文化。分公司的企业精神是“知难而进，自强不息”;分公司的价值观念是“大局为重，敬业奉献”;员工风范是“自信自立，敢闯敢干”;职工生活是“团结和谐，多姿多彩”;干部形象是“勤政自律，奋发向上”。

　　面对层层障碍、种种难关，姚国才勇敢地迎接挑战，在与王建国的共同战斗中，使分公司形成了一支特别能战斗的党员和干部队伍。

　　沙里淘金 变废为宝——奏出调整与发展的同步进行曲

　　有了坚强而有力的领导班子做保证，分公司调整的步伐加快了。很多企业已经渡过了调整期，走向了快步发展的时期。分公司集中了力量进行改制。姚国才说：搞好改制，可以让更多的职工重新上岗，通过诚实劳动，勤劳致富。分公司对所属企业中市场还需要的产品进行“沙里淘金、差里挑好、变废为宝”，使企业有效剥离，剥离有效，这也进一步防止了国有资产的流失。这些企业改制后效益大大提高，职工的积极性也空前高涨起来。

　　同时，分公司并没有忽略其他一部分可以再生产的企业。虽然利润很好，但姚国才等分公司领导还是很注意腾出一部分力量，用心抓生产发展，使企业争得市场主动权。分公司成立才两年，全公司实现销售就接近20亿元。更可喜的是国有企业这一块，虽然大部分发展都比较困难，但销售和利润都不断地上升，几乎所有的国有企业都达到了历史的最高纪录。分公司逐步形成了一批中小型企业，创造了更多的就业岗位。姚国才十分坚定地说：“我们调整的目的就是为了促进发展，发展才是硬道理。因此我们努力地抓‘降本增效’，提高经济运行质量，提高劳动生产率。让一些小企业在市场上去竞争，站稳脚跟后再发展壮大!”

　　5年弹指一挥间。姚国才回首这5年走过的路时才发现，自己不经意间做了一件“前无古人，后无来者”之事，做了一道前人没有做过的历史课题。想起5年前，自己曾考虑过离退休只有几年了，也希望能平静、平稳地画上个句号。可是最终性格决定了命运。看着仪表分公司目前已经运转得井井有条，姚国才心中感慨万千。他为自己做了总结。他说：“我们逐步懂得，国有企业要进入社会主义市场经济，必须解决沉淀了数十年的许多深层矛盾，这是从计划经济向市场经济转型期间绝难逾越的坎坡。这是一个历史性课题。解决这个历史课题，是我们这一代的历史责任。我相信，我们这一代人在国有企业的改革和发展史上一定有自己的地位和作用!”

　　即将离开自己奋斗多年的工作岗位，姚国才流露出了无限的留恋。回顾人生历程，他把人生比喻为一趟列车。而自己的这趟旅行是有意义的。姚国才给予他的继任者无限的祝福和厚望。他在随笔中这样写道：我想，这次有意义的旅行，会变得平静和安稳。到了该我转车的时候，我的座位就自然空了出来，上车的新旅客将适时地落座，但愿这个过程是无声无息的，但愿能给继续乘车旅行的人们留下一丁点儿短暂的、美好的回忆!

　　这——就是一个共产党员内心最真实的独白!

　　上海电子仪表分公司优秀企业展示

　　上海帕瓦尔半导体有限公司——“质量第一、用户至上”

　　上海帕瓦尔半导体有限公司是中美合作企业。由上海麦克电子有限公司与美国功率半导体国际公司(PSI)共同投资组建。它是电子仪表分公司下属公司近几年发展较快的一个企业。最初由几个厂东拼西凑的几台80年代从美国、德国进口的老设备，在总经理俞辉和全体员工的努力拼搏下，却焕发了勃勃的生机。仅2000年和2001年两年间就向国家上缴1000多万元的利润。2001年12月，由帕瓦尔公司自主开发的SSA固体放电管芯片被中华人民共和国科技部认定为国家重点新产品。说起企业为何从调整到发展的速度如此快，总经理俞辉说：关键在于科技创新!

　　的确，不断追求科技创新是帕瓦尔公司发展的动力。帕瓦尔公司的产品优势十分突出。公司开发、制造的固态放电管SSA、STPA系列和新一代二级保护类放电管产品质量达到国际领先水平。这种产品是气体放电管理想的升级换代产品。随着现代电子技术的迅速发展，各种通信手段和相应的设备也在不断地改进和更新，通信设备中对防雷器件的要求也越来越高，如今，该产品已被国内众多通信企业所采用。几年来，公司始终坚持“质量第一，用户至上”的原则，企业多年来以其优良的服务和产品质量赢得了广大用户的信任。1999年公司通过了ISO9002质量体系认证。

　　公司产品经过连续3年的供不应求，如今已进入到一个相对平稳的阶段，市场占有率仍在40%—50%之间。但公司并没有停滞不前。面对竞争日益激烈的市场，俞辉说：“可以预见，这类保护类器件的产品具有广泛的应用前景，通讯领域更是如此。但我们必须要把握主动，在科技创新上领先一步，才能更好地占有市场。”目前，公司正积极地与中科院研究所合作，力求形成战略伙伴关系，优势互补，利用对方的研发优势、自身的生产优势从而在未来开发出更新的产品，而通过合作，公司也将在研发、制造、工艺等各方面有一个新的飞跃。

　　上海怡标电镀有限公司——“改制，使企业脱胎换骨”

　　上海怡标电镀有限公司是仪表分公司下属企业中第一家试点改制的企业。1995年从上海搬到嘉定，再从嘉定搬到更远的娄塘镇，这家企业始终是一个有着一定生产能力的国有企业。当2000年，怡标电镀公司彻底地实行规范性的改制后，企业发生了脱胎换骨的变化。

　　公司一开始就定位于国有控股，经营者群体占大股，部分骨干参股的这样一个形式的公司。这对于经营者来说，有很大的挑战性。总经理金友良和书记严永亮亲自做出表率，拿出多年的积蓄义无反顾地投入到这个新公司，在员工任用上全部跟社会接轨，采用1年制的劳动合同制。这彻底的一次手术使得企业情况发生了质的变化。改制前，2000年公司销售额1000万元，净利润50万元。改制后，2001年公司的销售额就达1300万元，净利润达到200万元，翻了4倍。改制后，员工的积极性大大提高了。如今员工的收入比改制前翻了一番。

　　改制使企业获得了新生，改制使企业更好地融入到市场当中去。改制也使得企业逐渐形成了一套现代化的管理体制，同时培育出独特的企业文化。公司的历史十分悠久，保留了传统加工工艺及“三镀四抛”的特种工艺，这是优势所在，也容易形成自身的品牌。公司注重打造品牌。今年，公司以内部管理为抓手、产品质量为突破口，在树品牌的路上坚实地迈出了一步。在抓好生产经营的同时，公司注重企业文化，时刻牢记“老老实实做人，踏踏实实工作，勤勤恳恳创业”的企业理念。

　　如今，公司已成为上海市电镀行业知名企业，并且是一家镀种齐全、三废处理达标的专业化协作企业。公司在全国电镀行业中率先通过ISO14001环境管理体系认证和ISO9001∶2000质量管理体系认证，成为目前国内取得双认证的、有较好声誉的电镀企业。市场竞争日益激烈，市场变化瞬息万变，作为加工型企业来说，受市场波动的影响更大。面对新的机遇与挑战，公司决心抓住机遇，开拓市场，拓展新品，以质量创品牌，以服务求信誉，为更广泛的客户提供电镀服务。

　　上海无线电二十三厂——“企业发展，惟有技术创新”

　　上海无线电二十三厂，对于电子仪表分公司所属企业来说，是一个很具代表性的企业。公司的名字深深地印上了一段历史的烙印，如今，当2004年的脚步向我们走来的时候，这个企业也将完成一段历史的使命，换上新的名字——上海长望气象科技有限公司。

　　当你走进一条名叫眉州路的狭窄小路时，看到一些五六十年代的厂房，你恐怕想像不到在中国118个高空气象站及军用气象站中，都用着这里生产出来的高精度产品——探空仪。

　　回顾过去，总是有不堪回首之处。徐毅荣是上海无线电二十三厂厂长兼党委书记，回想起1995年自己接过老厂长的重担及老领导对自己的希望和重托，至今历历在目，感人至深。当时企业极度困难，负债累累。而现在，马上就要改制，挂上新牌子了。心里的那份感慨很难用言语形容。但总结这几年企业发展势头良好的原因，徐毅荣说了4个字：技术创新!

　　二十三厂创建于1930年，最早是生产交换机。从50年代起成为我国高空气象仪器研制生产基地，从而肩负着生产探空仪的任务。在这之前，中国的探空仪全部依赖于进口。可就是这样一个中国第一个生产高空仪的企业，也一度在市场的竞争中备受挫折。他们看不到产品的优势在哪里。长期的计划经济体制使大家对市场经济缺乏概念。徐毅荣带领销售人员和技术人员跑遍全国去联系订单。可当时，生产探空仪的几个厂家处在同一水平线上，竞争并没有什么优势。正是随后的技术创新使得二十三厂在市场中占据了主动地位。

　　1997年，作为探空仪主要构件之一的电子管大幅涨价，对于本来价格就很低的探空仪来说，是一个很大的冲击。中国气象局做出了用晶体管取代电子管的决定，要求二十三厂必须攻克这道难题。要知道晶体管在低温状态下会出现误差，解决这个关键技术难度十分大。可是二十三厂的技术人员克服种种困难，用了半年多的时间研制出使用晶体管的探空仪，一举奠定了在市场中的地位。

　　1998年，正值中国通讯发展迅猛，寻呼机得到广泛使用，可不巧的是，探空仪的频率是400兆，而寻呼机的频率通常是401—402兆，很容易造成同频干扰。这又是一个难题。面对新的挑战，由此也激发了技术创新。二十三厂的科技骨干通过刻苦钻研，日夜奋战，终于又开发出新一代抗干扰的产品，这一次，技术创新的新产品又一次领先一步，占领了市场。真正具有里程碑的意义还是要数无线电二十三厂成功地开发出数字探空仪。从此填补了中国高空探测仪数字领域的空白。它的开发成功使我国摆脱了世界上惟一仍在使用机械电码式探空仪的状况，使我国高空探测网的水平进入世界先进行列。

　　如今，无线电二十三厂的市场越走越宽。在发展高新探空仪的同时，他们又提出了“巩固空中，发展地面”的战略。徐毅荣说：“技术创新是我们企业生存发展的动力和源泉。在开发高空气象产品的同时，我们还将致力于地面产品的开发，这样我们的市场才会越来越宽。”2003年初，二十三厂以前瞻性的眼光从北方引进了一批“地面人才”，目前，待开发的11个项目中已经有8个项目研制成功，6个即将进入市场，这一切只用了半年的时间。

　　从当初被归为仪表分公司下的不良资产，到现在成为发展势头良好、市场前景广阔的企业，徐毅荣不无自豪地说：“是技术创新使企业焕发了新的活力。过去仪表公司的主业是微电子，气象产品只是副业。现在气象产品这一块同样被纳为主业了。这充分说明了我们所取得的成绩!”

　　创新是企业发展的灵魂，管理是企业永恒的主题。我们相信2004年上海长望气象科技有限公司将在总经理徐毅荣的带领下，继续以技术创新的精神努力探索企业发展和管理新模式，采用现代化管理，加快企业科学技术进步和产业升级，增强企业竞争力，走持续发展的道路，在气象产品领域内取得更大的突破!

　　在上海电子仪表分公司下属企业中，优秀企业还有很多。走访这些企业领导的过程中，他们说得最多的一句话就是：今天企业调整改制的成功，所取得的成就，离不开我们电子仪表分公司老领导的关怀指导，离不开全体员工的共同努力!国企改革势在必行，国企改革任重道远。上海仪电控股(集团)公司电子仪表分公司党政领导一班人为国企改制的顺利成功付出了很多。他们的感人事迹数不胜数。几年来，他们带领这批弱势企业在困境中拼搏，在逆流中奋进，原先一批“垃圾”企业如今已变为“黄金”企业。百舸争流，逆流而上，方显英雄本色。我们相信，在新的一年里，他们将会上下团结一致，取得更加可喜的成绩!