山西潞安矿业集团公司王庄煤矿被誉为“中国煤炭工业一盏明灯”和“矿井现代化建设排头兵”全煤先进单位。党的十五大以来，王庄煤矿各项工作实现大跨越，尤其多种经营更是一枝独秀。2002年，全矿多种经营销售收入达到1.28亿元，同比增长4544万元，增长幅度达54.91%，比1997年的5700万元翻了一番多;资产保值率达123%;职工年收入首次突破万元大关，同比增长2000元，比1997年的4000元增加了6000元，增幅达150%。今年1—11月份，实现销售收入19993.67万元，同比增长8593.67万元，到今年年底，可望实现销售收入2.2亿元，较1997年翻两番。

　　王庄煤矿的多种经营为何能如此迅速发展?矿长郭金刚告诉笔者：这主要得益于集团公司建设“中国潞安”和建设“潞安大多经”的思路好，为多种经营的发展创造了良好、宽松的环境，也是广大王庄多经职工锐意创新、谋求发展的结果。

　　近年来，王庄煤矿按照集团公司的总体要求，对企业实现可持续发展进行重新定位和思考，制定了多元化经营、集团化发展的战略规划，开辟了多种经营新领域，拓宽了企业的富强之路。

　　上 篇 科学决策确立可持续发展新思路

　　王庄煤矿多种经营诞生于煤矿现代化矿井建设如火如荼的年代，至今已有20年的发展历史。成立之初，点多、面广，广种薄收、产品单一，矿上缺什么，他们就生产什么，矿上也不指望他们有多大收成、创造多大效益，只要能安置好待业青年和随着矿井现代化程度不断提高，从主业分流下来的人员就算完成了任务，与兄弟煤矿企业的多种经营一样，属安置型。全矿20多个多经厂点基本上都是背靠大树好乘凉，身躺矿山吃资源。王庄煤矿的多种经营，走过了艰难坎坷的发展历程。尽管为矿上的现代化建设和发展做出过突出贡献，曾被评为“全煤多种经营先进单位”，但其抵御市场经济的冲击力十分脆弱。华亿、华洋两个公司到1997年多种经营营业额仅5700万元。许多经营厂点严重亏损，市场前景渺茫，应变能力弱小，尤其是经过煤炭企业“三年困难”时期的冲刷，王庄煤矿的多种经营与全国煤炭企业的多种经营一样，都面临着生与死的考验。一个根本的原因就是企业的摊子大、规模小、产出低、效益差，产业结构和产品结构不合理，缺乏市场竞争力。由于企业不景气，职工收入低，面临下岗的危机，从事多种经营的职工总觉得自己比别人矮半截，理不直、气不壮。因此，他们纷纷托人情、走门路，都想离开多经到主业。

　　王庄煤矿多种经营的出路在哪里?怎样才能做大、做强，走上振兴之路?一时成为王庄煤矿职工，尤其是多经单位职工议论的焦点。

　　1998年3月，以矿长郭金刚为首的新领导班子上任后，在对王庄煤矿现状和发展前景进行深入细致地调查、分析和研究的基础上，制定了《王庄煤矿三五六跨世纪腾飞纲要》。一方面，在主业实施集约高效、实力强矿、科技创新、后勤分离、人才开发战略，使主业实现强者恒强。另一方面，通过分析多种经营的有利条件和不利因素，调整了多种经营总体发展思路，他们根据潞安矿业集团建设“中国潞安”和“潞安大多经”发展的客观要求，按照集团公司制定的“多经项目开发要上大台阶，一厂一策要上大台阶，经营管理水平要上大台阶，整体经营质效要上大台阶，脱困、脱贫要上大台阶，多经职工收入要上大台阶”的六大原则，大力实施多经集团战略，使多种经营实现由弱变强，进而拓宽企业富强之路。

　　多经集团战略是王庄煤矿实现可持续发展的重中之重。主要是以“调整多种经营产业产品结构，形成产业结构一条龙、产品结构一条链，尽快实现多种经营与煤炭主业协调发展”的思路为主要内容，具体地讲就是“调整重组、结构优化、实现有机多元化经营;强化管理、规范运营，逐步引入多维系统管理;整体扭亏为盈，逐步迈向规模化发展、集团化经营”，简言之就是“一年调整重组、结构优化;二年强化管理、规范运营;三年整体扭亏为盈”。也可称为“三步走发展战略”。

　　王庄煤矿多经集团战略成为多经发展的“定盘星”，也使广大多经干部职工吃了一颗“定心丸”。

　　中 篇 理顺关系构建可持续发展新平台

　　思路决定出路。“三步走发展战略”的最终目的，就是进一步理顺多种经营内部关系，实现产业多元化、经营规模化、发展集团化，促使多经企业由弱变强，进而做大、做强，把王庄煤矿走向富强的路子越拓越宽广。

　　按照“三步走发展战略”的总体部署，王庄煤矿首先确立了“十个加强、三个巩固、五个提高、两个发展、一个建立”的“20个字”具体对策。

　　十个加强：一是加强对多种经营资产现状的普查和清产核资工作，进一步摸清家底，找出问题症结，确定主攻方向;二是加强对多种经营和多经厂点的管理，制定和完善对多种经营的宏观管理办法和配套改革措施;三是加强对多种经营各公司厂点的考核和审计，调动广大经营者的积极性，提高多种经营企业的质量和效益;四是加强对资产、资金、项目的管理，建立资金使用逐级审批制度，实行项目投资责任管理;五是加强用人机制的完善，改变用人上的随意性，形成一种尊重人才、讲求工作实效的良好氛围;六是加强决策体系的完善，避免因决策失误而造成的经济损失;七是加强固定资产的管理，杜绝固定资产的流失;八是加强产品质量管理，树立品牌意识和质量意识;九是加强售后服务和质量的追踪调查，及时了解市场信息，树立服务意识，满足用户要求;十是加强技术培训，提高多种经营人员的整体素质，培养强烈的责任感、光荣感和使命感。

　　三个巩固：巩固多种经营盈利厂点的经营成果;巩固多种经营发展的强劲势头;巩固现有的管理基础，完善内部管理办法，建立“分级负责、逐级考核”的层次管理模式。

　　五个提高：提高企业的知名度，树立良好的企业形象;提高产品质量，争创名牌产品;提高企业管理水平;提高安置的数量和质量;提高企业经济效益和多种经营职工收入。

　　两个发展：发展有前途、前景好的厂点;发展外向型经济，加大外部市场的开发力度。

　　一个建立：建立一支强有力的营销队伍，开拓市场，形成一种灵活的营销机制。

　　“20个字”具体对策为“三步走发展战略”的分步实施，奠定了坚实的基础。

　　1999年是实施多经“三步走发展战略”的起步之年，为了实现第一步战略目标，根据“一年调整重组，结构优化”的总体要求，本着“巩固基础、资源重组，管理创新、自谋发展”的原则，按照“产业结构一条龙、产品结构一条链”的发展思路，王庄煤矿针对多种经营结构不合理、管理不规范、经营质效差的实际，对全矿的多种经营实行了战略化调整重组，将原华洋公司所属厂点全部划归华亿公司经营，将综采预备队、掘一二组、热能科、煤气站从主业上剥离出来，同原华亿公司采掘、运输单位合并组建了新的华洋公司。同时，制定了多种经营宏观管理办法，对各公司的资产运作、合同签订、财产管理、责任落实、监督考核等实行了规范化管理，加大了多种经营应收款项的清收力度和亏损厂点的整顿力度，对机关人员和无效益业务实行了精简，初步实现了资金、设备、人才和技术等资源的合理配置，形成了以“冶炼——铸造——机加工、印刷装潢、边角煤回采——运输，矿区生活服务”龙型产业结构，实现了有机多元化经营，有力地推动和促进了多种经营的健康发展。1999年，王庄煤矿多种经营销售收入达到7052.44万元，完成计划的121.59%;上缴利税达735.51万元;全年安置待业、待岗人员219人，超额 完成了安置计划。特别是华亿公司有几个“长亏户”甩掉了长期亏损的帽子，实现了扭亏为盈。

　　2000年，王庄煤矿开始实施“三步走发展战略”的第二步：强化管理、规范运营，逐步引入多维系统管理。他们把这一年确定为“管理年”和“扭亏增盈年”，通过实行多维系统管理，分步统一了全矿主业和多种经营的管理体系。一是构筑了模拟事业部制管理模式，将下属17个厂点根据产品种类和业务范围分为商贸部、矿山配件部、矿山服务部、矿山铸造部四个部，选派懂经营、善管理、有业务专长的副经理兼任各部部长，公司整体协调运作能力明显提高;二是精简机关，推行竞争上岗机制，将原11个办公室精简重组为7个，经过择优竞争上岗，分流人员20名，促进了机关工作作风转变和工作效率的提高，大幅度降低了机关管理费用;三是试点推行了厂长竞争招聘制度，择优聘任了铸造厂厂长、华亿公司经理、华亿工作简报编辑等岗位人员，在深化干部人事制度改革方面迈出了坚实步伐;四是引入“成本否决、工资负亏”的刚性约束机制。华亿公司对机关经费实行了限额承包，在1999年的基础上，下调50%，超支工资负亏;五是狠抓了厂点整顿、资金盘活和技术改造，石材厂、原刺绣厂、铸造厂的闲置设备得到了重新启用，开发了水泥轨枕、劳保用品、球磨机磨球等新产品，实现了减亏增盈;六是华洋公司全面推行了班组 核算，确立了年初总预算，控制材料配件消耗、控制工资总额、控制工程费用的“一算三控”经营机制，初步形成了“产业结构一条龙、产品结构一条链”的经营格局，多种经营发展态势良好。2000年全矿销售收入达7841.42万元，实现利润20.4万元，初步实现了扭亏为盈。

　　2001年，王庄煤矿迈出了多经“三步走发展战略”的最后一步，他们本着抓大放小的原则，确立了加快改制、技改扩建、资源整合、脱壳经营，努力向系列化、规模化、集团化方向发展的总体思路。“六管齐下”抓经营、促发展，推进了第三步战略目标的顺利实现。首先是整体改制。就是以“整合、发展、规范、稳妥”为指导思想，对华亿、华洋两家公司进行了整体改制，将华洋公司按照华亿公司的一个子公司来管理，成立了新的华亿实业有限责任公司，建立了规范的法人治理结构;同时，将机关职能办公室合并为“四部一室”，即：企划部、财务部、劳资培训部、项目开发部、综合办公室。构建了“小机关，大服务”的框架模式。其次是切块盘活。就是本着归类经营、优势互补的原则，将所属的各经营厂点划分为5个公司，即：商贸服务、物业公司、矿山配件制造公司、铸造公司、煤焦开发公司，使企业资产实现重组优化。再次是大力推进人事、劳动用工和分配三项制度改革。按照“公开、公正、公平”的原则，变“相马”为“赛马”，公开招聘制动器厂、保温厂、铸造厂、装运队的厂(队)长，竞聘上岗，正职组阁，优化组合干部队伍;建立竞争上岗用工机制，优化组合、双向选择，建立内部再就业培训中心，下岗人员培训之后择 优上岗;打破工资分配界限，工资分配向生产一线倾斜，在经营厂点实行“定编定岗，竞争上岗，以分计资，待岗培训”的一系列改革，调动了职工的积极性，增强了企业活力。第四是虚拟联合。将矿上机修厂、更新厂和公园与华亿实业有限责任公司进行虚拟联合经营，除按计划完成矿上下达的任务外，向外承揽业务，搞好服务。既按质量完成矿上机制加工服务项目，又增加了多经销售收入，实现了主业、多经双赢发展。第五是强化管理。成立多经发展领导组，建立多经协调例会制度和矿科两级领导包保多种经营厂点制度，做到了“四包，六帮助”，解决了多经发展难题，促进多经厂点管理，效益上台阶。第六是灵活营销。加大市场开发力度，制定多种经营矿外销售收入考核办法，扩大了锚杆、高压胶管、矿山配件等产品的集团公司市场销售份额，新开发了彩色路面砖、防冻液、矿用轨枕等新产品，被确定为集团公司内部市场定点产品。2001年，多种经营厂点厂厂盈利，经营收入达8275万元，比计划提高了1975万元，仅矿外销售收入就达6224万元，同比增长1400万元;实现利润49.5万元，同比增长2.93万元;多经系统人均收入达8000元，同比增长15.5%，均创建矿历史最好水平，基本形成规模化、集 团化经营的雏形，被集团公司表彰为“发展多种经营先进单位”。

　　2002年，王庄煤矿根据集团公司多经发展“奠基年”的工作思路，把资本运营作为实现多经可持续发展的重点提到了议事日程上，具体讲就是通过资本运营、低成本扩张，培育新的经济增长点，为多经发展的大集团建设奠定了良好的基础。他们按照国内外知名企业低成本扩张的卓越案例和做法，利用王庄煤矿“明灯”的品牌和知名度，以无形资产和少量资金控股经营了沁源致远煤矿，通过注入资金规模扩建，年产可达15万吨以上，服务年限达20年。联营了西白兔煤矿，年产达10万吨，服务年限20年。上马了年产30万吨的喷粉煤厂，安置待业40多人，多经公司分流80多人。开辟了长治钢铁公司、武汉钢铁公司、福建三山钢铁公司、天津铁厂等市场，发展前景十分看好。在长治市区开发了“世纪春天”住宅区，低成本扩张战略初露端倪，王庄煤矿多种经营也向大集团建设迈出了坚实的一步。2002年，王庄煤矿多种经营销售收入首次突破亿元大关，实际达到1.28亿元，同比增长4544万元，增长幅度达54.91%，比集团公司考核指标7000万元超5800万元，为下一步实现新的战略扩张、大集团经营构建了可持续发展新平台。

　　下 篇 结构调整凸现可持续发展新希望

　　随着王庄煤矿多种经营“三步走发展战略”和低成本扩张目标的逐步实现，面对多种经营良好的运行态势，郭金刚的思维产生了质的飞跃：作为资源型企业，我们要干当前、想长远，要吃着碗里的，看着锅里的，特别是要抓住机遇，走低成本扩张之路，上马多种经营骨干支柱企业，形成战略接替产业，向立足煤、延伸煤、超越煤的可持续发展道路迈进。为此，他在制定2003—2010年王庄煤矿战略规划，建设“更高、更大、更强、更富、更美，大而强、富而美，集约高效、安全文明新型工业化王庄煤矿”的时候，把多经发展作为企业做新做优、做大做强的重要战略阵地，按照集团公司董事长任润厚提出的“依托优势、调整结构、优化布局，以建设煤—焦—化和煤—电—化两条产业链为重点，带动多经相关支柱产业发展”的指示精神，本着“巩固、改造、兼并、开发”的方针，把实施“6263”奠基工程作为2003—2010年多种经营扩张发展的总体思路，科学地排出了企业多元化经营的战略布阵，拓宽了企业富强路。

　　所谓“6263”奠基工程，具体讲就是：6条产业链、2个亿元项目、6个千万元厂点和3个新开发项目。

　　6条产业链是：煤炭深加工、煤—焦—电、煤—化—工、房地产开发—建筑—安装、胶管—铸造—机加工、药材种植加工—文化旅游。

　　2个亿元项目是：

　　——新建了年产50万吨的焦化项目，组建了世纪焦化有限责任公司，该项目是建矿以来投资最大、规模最大的一个多种经营项目，市场潜力大、前景广阔，销售收入将达到4亿元以上，是王庄煤矿多种经营的主导产业。目前，已经完成了焦炉主体工程，开始烘炉，2004年元月，该项目的一期工程实现点火出焦，正式投产，当年可实现销售收入2亿元，可收回一期投资。

　　——通过实施低成本扩张战略，买断了长治县化肥厂，经过改造后，组建了独资经营的世纪化工有限责任公司。目前，正在实施第一期技改扩建，生产能力将达到3万吨，二期扩建后，生产能力可达到8万吨，销售收入将达到亿元以上。

　　6个千万元厂点是：

　　——加大了喷粉煤厂的市场开发力度，实现销售收入达4000万元以上。

　　——利用地方优惠政策，整合并控股经营了沁源县致远煤矿，经营规模达1000万元以上。

　　——完成了西白兔煤矿的基建工程，现已全面投产，销售收入达到1000万元以上。

　　——对橡胶厂进行了技术改造，开发了橡胶化工系列产品，实现销售收入达1000万元以上。

　　——对铸造厂进行了技术改造，与更新厂实现了虚拟联合经营，开发了新的系列产品，销售收入达1000万元以上。

　　——制动器厂与机修厂实现了虚拟联合，达到了资源共享、优势互补的目的，开发了具有市场竞争力的产品，实现销售收入达1000万元以上。

　　3个新开发的项目是：

　　——积极探索开发市郊区老顶山和屯留县老爷山的风情旅游项目，条件允许时兴建宾馆、高尔夫球场等项目，形成旅游、餐饮、娱乐“一条龙”的特色经营产业。

　　——针对山西省丰富的铝钒土资源，积极探索开发铝钒土项目。

　　——立足本地区丰富的党参资源，积极探索上马党参等中等药材的规模种植和深加工项目，条件成熟时，向制药领域扩张，形成王庄煤矿多种经营新的主导产业。

　　“6263”奠基工程的实施，使王庄煤矿多种经营呈跨越式发展。2003年1—11月份，王庄煤矿多种经营实现销售收入19993.67万元，同比增长8593.67万元。到今年年底，销售收入可望突破2.2亿元，较1997年翻两番。多种经营增长质量提高，速度加快。从这个喜人的经营绩效里，我们仿佛看到了王庄煤矿乃至潞安集团建设“中国潞安”、实现可持续发展的新希望。

　　王庄煤矿的多种经营综合实力将会更强，发展势头将会更猛。

　　王庄煤矿将会更加富强!

　　王庄煤矿将会为“中国潞安”大集团建设做出新的贡献!