“人才第一”

　　三星一直拥有丰富的优秀人才，堪称“精英汇聚地”。会长李健熙秉承了其父——已故三星会长李秉吉吉先生所倡导的“人才第一”的经营哲学。他认为“以人为本”是公司经营哲学的核心内容，只有人才具备创造“一流”的能力才能使得三星自始至终地坚持“一流主义”。至今三星已拥有1500名博士级人才，博士拥有量就连作为韩国最高人才摇篮的汉城大学都望尘莫及。

　　三星电子人事组将核心职员分为超级(Super)、高潜质(High Potential)，对这些人“开小灶”，实行单独管理。他们是推动三星电子不断发展的核心重量级人物，仅超级人才就有400名。即使是同样的行政级别，这些职员的年薪也会是高级职员薪金的3倍。李健熙指示过，“不要吝惜付足够多的报酬给那些为公司创利的最高层人才。”在他担任副会长期间，给视频播放器技术骨干的报酬是当时工资的5倍。半导体创业初期，他以每位年薪20万美元的天价直接从美国硅谷挖到英特尔等巨头公司的5位韩籍专家级技术人员。

　　李健熙担任会长后，还将其父以内部晋升为主的“纯种式”人事制度放宽，只要他认为人才值得，那么即使他曾离开过公司，三星也常常会“再顾茅庐”。

　　“知、行、训、用、评”

　　仅仅吸纳大量优秀人才还是不够的，李健熙还非常注重对人才的培养。三星有一套教育培训体系，每位新员工进入公司都会接受为期一个月的比新兵训练强度有过之无不及的集体住宿培训，从衬衫长度、如何打领带这样细微的社交礼节到团队精神和经营观念都对员工一一进行培训，使他们从头到尾地蜕变为“三星人”。李健熙还将人才的早期培养定为公司的重要课题，三星集团与韩国一流大学共同办学，课程内容包括硕士、博士学位课程，提倡员工将工作与学习相结合。

　　李健熙有自己独特的用人原则。人才一旦起用，就给予充分信任，正所谓“疑人勿用，用人勿疑”。但充分信任不代表完全放手不管。他在公司内部建立了包括分红制、生产奖金制等完备的人事评估体系，各事业部门都备有详细的“人事评价指南”，对业务贡献突出、人事考核3年连续得A者予以提拔重用，对事业失败、给公司造成重大损失的则必追究其责任，完全做到赏罚分明。

　　李健熙委任管理层时，也同样注重“知、行、训、用、评”，认为一位称职的CEO应准确把握产业概念、基本技术，应非常了解企业核心力量;探究事物不能只停留在表面，必须身先士卒，做出榜样;能正确地部署并指导下属工作，对下属的工作业绩能给予正确的评价。他更强调，一名优秀的CEO，必须具有高瞻远瞩的气魄、洞悉世界趋势的能力和把握时代脉搏的才智。

　　“一切都要改变”

　　李健熙有一句脍炙人口的名言：“要具备世界一流水平的竞争力，必须勇于改变，除了老婆孩子，其他什么都要改变。”1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张。在三星表面一片大好的形势下，李健熙却觉察到这种管理模式的弊病，他将公司比作癌症晚期患者，决定调整结构，强力推行“新经营”管理思想——在企业业务与运营的“每个角落”实行以质量而不是数量为中心高强度的管理，以增强三星的核心竞争力。为此，三星砍掉一批不盈利的非核心业务，李健熙甚至极端提出每个公司都要有一个“世界第一的产品”，逐渐淡化数量与规模导向。这种被称为“三星第一主义”的导向为三星顺利度过金融危机打下了坚实的业务与管理基础。2001年，三星集团营业额达到987亿美元(其中净利45亿美元)，占韩国GDP总量的4.4%;而三星下属14家上市公司市值占韩国上市公司市值总额的25%。三星被誉为“韩国新国力象征”。

　　一直强调危机意识的李健熙常常强调对华事业的重要性。2001年访问中国时，他这样敦促下属：“不要再把中国想成廉价产品的生产地，要把它看成关系到集团兴亡的战略市场，并一直向这个目标迈进!” 去年下半年李健熙宣布了一项雄心勃勃的中国计划——2005年，三星电子相关公司在中国内地的销售额将提高到140亿美元;三星(中国)的业务在3年内超过美国和欧洲市场;中国将成为三星最大的海外市场。