湖北化纤集团公司是国家大型一档企业，国家重点扶持的512家骨干企业之一，全国100家建立现代企业制度的试点企业，也是鄂西北首批上市公司之一。董事长赵双桂带领全体职工不断挖潜改造、创新管理，坚持向改革要效益、向管理要效益、向市场要效益，建立了一套适应社会主义市场经济发展的新机制，促使企业一年一个大变样，走上了一条良性循环的发展道路。

　　以“股改”促“技改”

　　湖北化纤始建于上世纪60年代末70年代初。改革开放以来，它与全国所有国企一样脱离了计划经济的“襁褓”，面对市场经济的汹涌波涛，没有足够的精神准备、没有资金，冗员多、负担重，工厂办社会，国际同行大举进军中国市场，国内同行竞争无序、竞相降价、互相残杀，企业困难重重、一片茫然。

　　当化纤厂遭遇危难之际，赵双桂成了众望所归。尽管她病体未愈、家庭困难重重，但是她无法对领导和8000名职工及他们的家属说“不”。

　　赵双桂认真研究了关于股份制改造的大量文件，设计的改制方案否定了一个又一个，最后在“高起点、规范化、奔上市”理念的指导下提出制度创新，把一部分优质资产剥离出来，将当时年产2000吨的粘胶长丝分厂改制为湖北金环股份有限公司，并组建湖北化纤集团有限公司。不久，金环股份公司成功上市，并从1996年到2000年先后4次募集资金3.3亿元，这些资金盘活了整个大集团的存量，使今天集团公司的总资产超过了18亿元。股份公司的净资产也由改制之初的5000万元快速扩张至6.23亿元。

　　股份制改造给湖北化纤带来了希望之光。上市公司进入资本市场规范运作，持续筹资，使企业技术改造成为可能;而技术改造投入少量现金，激活了大量的存量资产，又使上市公司快速成长壮大，致使新一代主导产品重新确立。“银环”牌粘胶长丝生产能力迅速达到1万吨，生产能力由多年的全国同行业倒数第4位到1998年开始排名正数第4位，市场占有率达到10%，大大提高了公司抵御市场风险的能力。投资不到3亿元，完成了新建同等规模需要近9亿元的工程量，节省投资近6亿元，投资节省率为68%，而且大大缩短了建设周期，基本上都能实现“当年设计、当年施工、当年投产”的目标。

　　与时俱进

　　2001年是湖北化纤最为艰难的一年。这一年，由于国内同行业的无序发展和竞争，产能迅速扩大，产品出口受阻，俄罗斯的产品低价进入中国市场，这样导致全行业产品严重滞销，主导产品粘胶长丝的价格一降再降，多年盈利的产品也出现了亏损。湖北金环这个盘小绩优的上市公司经济形势出现多年来的逆转，湖北化纤也处于极度困境之中。

　　在危急关头，已经在市场经济中积累了丰富经验的赵双桂没有死守国企这个名称，也没有死守上市公司控股权不放手，而是当机立断，在不到1个月的时间，果断地与北京泰跃集团签订了资产重组协议，通过协议把湖北化纤集团有限公司所持湖北金环的部分股权转让给北京泰跃，北京泰跃以现金的方式进行收购，且于签约3天后即预付了4000万元订金。通过转让湖北化纤集团有限公司所持湖北金环的部分股权，共可变现1.6亿元资金。这种资产重组对湖北化纤的发展是非常有益的，也符合国家有关国有资产从竞争性领域退出的战略决策。2001年7月13日，湖北化纤与北京泰跃签订协议后，双方竭诚维护上市公司形象，很快，湖北金环在北京投资控股了北京金环天朗通讯公司，该公司不仅保持了较好的盈利水平、扭转了湖北金环亏损的局面，而且获得了新的发展空间。而当时赵双桂在做出这一决定时，对她的批评和指责几乎是铺天盖地，骂她卖了国家的厂，说她不负责任……赵双桂顶住了压力，不为所动，她相信事实会证明一切。2001年，全国同行业14家企业中，有两家企业已经停产，8家上市公司中，3家出现亏损，甚至行业知名企业也亏损近1亿元。而湖北金环保持了2600多万元的净利润，每股收益也在同行业8家上市公司中名列第二，更重要的是保住了湖北金环持续融资能力和湖北化纤的公众形象。在当地，大多数国企无法摆脱困境，地方政府提出要产权多元化、职工身份社会化，并在今年底基本上施行民营化的今天，湖北化纤早已捷足先登、施行了资产重组。当湖北化纤完成了从生产经营为主向资本经营为主的转化、提高了抵抗风险的能力、开创出一片新天地时，人们不由得钦佩这位女领导者的眼光、勇气和胸怀。