2001年9月，贺正龙出任湘维公司董事长兼总司理时，企业商场形势比较好，许多机制上的深层次问题被掩盖住了。作为湘维的掌舵人，他敏锐地洞悉到，平稳的商场形势是暂时的，跟着我国参加世贸安排，商场竞赛必将日趋剧烈，商场形势千变万化，湘维面对的将是一个大风大浪的商场。湘维如果不从革新下手，从底子上处理机制问题，企业随时都有可能在商场风波中“触礁”、“停滞”。贺正龙高枕无忧，着眼久远，着眼展开，决断地提出湘维的出路在革新。

　　贺正龙革新的榜首步是精简安排，树立精干中层处理部队，构建习惯商场的安排架构。原中层处理人员悉数解聘，从头竞赛上岗，组成新的处理团队。革新是无情的，二级单位由46个减至30个，中层处理人员由126人减到74人，处理安排和人员趋向精干高效。

　　一石激起千重浪，全公司一片哗然，似乎平地风波。有人替他忧虑，有人替他快乐，有人为他捏汗，有人为他拍手，也有人要挟。贺正龙敢作敢为，既然烧起了革新这把火，就将这把火烧究竟。面对纷繁杂乱的方式，他审时度势，细致剖析，像战场上一位不慌不忙的将军，冷静镇定地指挥着这场革新战争。

　　贺正龙虽铁面忘我，但心慈情浓。为湘维做过奉献但竞赛不上的一些中层人员，退休时，给他们加两级薪酬，开座谈会时送一个红包。竞赛上去的先公示，如有真名真姓的告发，有关部分就一件件的查实，经过核对，其间有两人被挑选下去。对中层正职施行一岗两责，避免了出产运营与党建思维政治作业之间的“两张皮”现象，整体功用得到有用发挥。

　　贺正龙革新的第二步是对职工择优选用，树立起习惯企业展开要求的优胜劣汰的劳作用工准则。他请怀化市劳作局派人来监督，施行公平、公平、揭露的考试和面试，择优选用，入企职工的实质得到了有用的操控。经过这几年的运作，在岗正式职工由2000年头的3227人精简至2800余人，职工的实质有了进一步的行进。

　　贺正龙革新的第三步是树立收入与效益联动，能增能减的机制，增强职工效益观念。公司施行等级薪酬，二级分配准则，每月根据效益情况和对各单位的查核情况将薪酬下拨给各单位。各单位具有薪酬二次分配权，各自根据职工岗位以及作成果效查核发放到个人，做到公平公平，有用鼓舞。收入多少与公司效益、个人成果挂钩联动的做法，充沛地调动了我们的活泼性和发明性，商场知道、竞赛观念在职工中日渐强化。

　　2002年，关于贺正龙是不轻松的一年，关于湘维也是极不一般的一年。这一年，湘维拟定了《薪酬分配准则革新方案》、《中层处理人员方针职责收入试行方法》和《薪酬表里收入监督查看施行方法》等革新新准则。这一年，8种首要产品产量在湘维前史上榜初次悉数完结年度方案。这一年，37项经济技能方针改写公司前史记录。这一年，创立了蓝伯公司，为探究国企展开民营经济途径迈出了坚实的一步。