杨洪曾经是陕南航空大学一名优秀的大学教师，1990年组织上安排他南下深圳，成为航空系统下属一家公司的副总经理。3年后，杨洪又调任南航电子集团旗下的一家汽车音响公司的总经理。这家公司就是今天航盛电子的前身。

　　当时的航盛，是个不折不扣的烂摊了。连年亏损，负债累累，供应商天天上门追讨被拖欠的货款。

　　那时，杨洪在管理上还不是那么炉火纯青，但是科班出身的他在技术上绝对是个好把式。杨洪可以自己拆开线路图，从实物反推，一条一条地画出线路图，再整理出产品图纸，这一点让员工们心服口服。

　　航盛公司建立之初，杨洪便着手制订一系列适应企业发展的规章制度，以规范企业行为。经过多年努力，逐步建立起与国际接轨的现代企业管理制度，相继通过了ISO9001、汽车行业QS9000、德国VDA6.1、TS16949质量体系认证。在杨洪看来，航盛公司内部“以人为本、以德为先”的企业文化是企业的灵魂与核心。他认为，只有具备吸引人才的文化与氛围，才能产生“1+1>2”的效应，企业才能获得快速发展。杨洪提出“四好一高”的航盛干部行为准则，要求要有好的目标(企业发展要有明确目标、有严密的时间计划及阶段节点);要有好的心态(做干部要心胸宽阔，有培养部下的能力和襟怀);要有好的方法(有了好的方法，目标才能实现，要坚持顾客至上的理念，不断开拓创新，以业绩考核干部);要有好的作风(实事求是、团结协作、善于学习)。有了这“四好”，才能达到“一高”，即高效率。

　　杨洪认为，企业规模小时决策靠个人，企业发展了决策就得靠班子，企业再发展了就要靠团队。因此，他强调价值观建设，并明确个人价值观必须与企业价值观相统一。在杨洪的人生哲学中，人的价值只能用两个标准来衡量，一个是个人对社会的贡献，另一个是社会对个人的承认。

　　凭着不辱使命的责任感，还有人民教师为人师表、以理服人的职业精神，杨洪一年之内几乎把全国主力车厂柳州、昌河、东风、江铃等跑了个遍，拉了一大批铁杆客户。第二年，公司就赢利100多万元。

　　1999年，航盛电子又遇到了发展瓶颈。由于汽车产业不是母公司中航二集团的主业，中航二集团不可能为航盛注入更多的资金，从银行贷款又十分困难。恰在此时，因为市场扩大，企业又急需大笔资金投入。杨洪和管理层协商后，决定对航盛进行股份制改造。

　　当时的做法是：管理人员与普通员工认购710万股，平均每人认购2万多元。杨洪个人倾其所有，把夫妻俩辛辛苦苦积攒的40万元和东挪西借的几十万元一股脑都投了进去。经过大家入股，企业的资金实力一下子增加了1000多万元。而且大家都成了股东，干活积极性跟往常明显不一样了。改制当年，航盛实现销售收入5000万元，较1998年增长40%，开始在国内汽车电子行业处于领跑位置。

　　从那以后，航盛的股份制越做越大，2000年深圳市“高新投”入股航盛，航盛收购原“高新投”旗下专营外销汽车音响的中宝华，使股份公司新添了外销及生产研发资源。2001年航盛公司整体改制为股份有限公司。2002年又将东风汽车集团吸纳入股东团队。2003年航盛公司年产值已达8亿元，上缴税金5000多万元，在深圳市排行134位。2003年下半年，杨洪以新时代企业家的敏锐目光，从振兴东北老工业基地的政策中预见到国家在东北将铺开一场“工业辽沈战役”。他果敢地领导航盛公司投入巨资，收购重组两家吉林省的汽车电子企业。此番整合资源之举，令航盛公司获得国家有关部门的政策与资金支持，在中国汽车龙头企业——一汽之侧建立发展基地，依托一汽为未来巨大的配套机会创造了条件。

　　改制以后的企业销售收入几乎每年翻一番，2004年已经达到12亿元，成了全国同行业的巨头。