青岛后海热电工程项目被列入青岛市重点工程和市政府2003年要办的大事之一，也是事关市政府提出“缩小城市南北差距”、提高居民生活质量的“民心工程”。当开源集团喊出青岛后海热电工程要在2004年10月建成投产时，社会上很多人甚至不知道开源集团究竟是干什么的，连同行都投来怀疑的目光。他们不相信这个没有多少名气，靠自筹资金发展起来的，且立身于城市东部一隅的、只靠单一供热收费的开源集团，有这个实力和能量去实施这样一个投资5.7亿元的大工程。

　　在这个项目的实施过程中，刘星吾遇到过许许多多难以想象的困难，包括推诿、扯皮和刁难，这一项目险些中途夭折，其风险也可想而知。但刘星吾抱定了一个必胜的信念，硬是通过自筹资金，以快捷的速度使工程近期投产，这足以令人刮目相看。

　　青岛后海热电工程的投产，是刘星吾所率开源集团发展史上最重要的一页;后海热电项目工程也是开源集团迈向全青岛市最大热电企业、向更高目标攀登的最关键一步。

　　几年前，刘星吾就确立了“在发展中追求价值最大化，在创新中迎对环境新挑战”的企业精神及“外树形象，内抓管理”等企业文化理念。并以此为契机，憋足劲在企业“强身健骨”上做文章，先后通过了ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。

　　刘星吾对这个项目始终给予极大的关注，他的胆魄和大手笔的决策以及在资本运营方面的谋略，会让人体会到一个企业家运筹帷幄的风采：

　　谋略之一：五号炉和六号炉的上马。随着城市东部开发的加快，超负荷运转的开源集团东部热力公司却进入无气可供的尴尬境地。2001年，五号炉和六号炉的上马引发的内外部争议，老职工们都记忆犹新。刘星吾顶住来自各方面的压力，毅然进行着他的事业，正是这两座炉的上马和一系列的技术改造，才使东部热力公司的供热能力和供热范围有了较大提升空间。供热能力的扩大，又为地下煤库的建设和1、2号综合楼的建设提供了资金的保证。

　　谋略之二：跳出围城的战略转移。虽然开源集团总部所在的东部热力公司地处黄金地段，通过1、2号综合楼的开发使企业的固定资产大大提升，但毕竟受地域限制，难以再有较大发展。2002年，刘星吾大胆提出了跳出围城，实现跨地域经营的战略。把企业发展的着力点放在了大青岛未来经济发展的“两点一环”上，并充分利用国家发展基础行业的优势，布点“圈地”，先后成立了胶州湾热力公司、河套热电公司、胶州北海岸热电公司等。这种战略转移和布点“圈地”，为开源集团未来的发展抢占了有利地势。在这里需要特别指出的是，1、2号综合楼的商业运作，为开源集团跳出围城的战略转移起到了重要作用。

　　资金短缺已成为企业发展的瓶颈，而开源集团这几年的建设却从未因资金问题受到丝毫影响，这令不少同行感到困惑。其实这其中的奥秘是鲜为人知的——1、2号综合楼的建设和投入使用，为后海热电项目工程的资金筹集和财务费用创造了银行信贷的条件;1、2号综合楼的租金，恰恰又弥补了后海热电项目贷款利息。这种良性循环，有力地保证了后海热电工程项目的实施。

　　谋略之三：收购六棉动力车间。后海热电工程动工的同时，刘星吾率先决策收购了供热区内的六棉动力车间，利用其现成的设备，扩大供热管网，提前一年对用户进行供热。这不但抢占了市场，树立了开源集团的形象，也解决了资金缺口，大大减少了后海热电工程建设成本。当后海热电工程项目完工后，管网便实现顺利对接。

　　谋略之四：选择洁净燃料——水煤浆。刘星吾在决策过程中，就将水煤浆制备厂列入工程的重要内容。这一重要决策，不但符合国家的产业政策，还可享受到政策的扶持。借助于社会资金建成的洗煤厂被买断后，可以将原煤通过精洗变为精煤，“细粮”自己用;而“粗煤”可以提供给仍在吃“粗粮”的锅炉或卖掉，这比直接从煤矿购买精煤要合算得多。使用水煤浆进行热电联产，开源集团又开创了全国首家的纪录。

　　谋略之五：环环相扣的经济链条。后海热电工程项目投产后，所辖代热范围内大批小锅炉要拆除，而这些小锅炉又可用于胶州湾其他热电企业前期工程。旧锅炉转移实现了使用链条与经济链条的结合，从而保证了企业“追求价值最大化”目标的实现。

　　后海热电工程项目的投产，对开源的影响是巨大的，这绝非是虚拟的概念化的辞藻。企业由单纯的供热收费一改为热和电两块收费，运行成本大大降低，造血功能大大提高，这也为胶州湾热力公司、河套热电公司、胶州北海岸热电公司的建设提供了有力的资金保证。

　　继后海热电公司一期工程投产后，刘星吾马上实施了他的二期工程调整为垃圾焚烧热电联产项目。早在2002年，开源集团就组织技术人员，赴西欧先进工业国家对城市生活垃圾焚烧发电项目进行过考察，后来又对国内城市正在运营的垃圾焚烧热电厂进行了技术交流。在对现有国内运营的垃圾焚烧热电厂的各种数据进行了全面比较分析后，最后选定了国内目前已成熟的循环流化床锅炉及布袋除尘技术装备。

　　在2004年3月的青岛市人代会上，刘星吾与青岛市环卫垃圾管理处共同提出了垃圾焚烧实行热电联产的议案，并与市环卫办垃圾管理处正式签订了每天供给1050吨垃圾用于焚烧的协议书。垃圾焚烧热电联产项目所需资金全部由开源集团自筹解决，总投资约1.8亿元。据专家分析，开源集团将青岛后海热电公司二期工程水煤浆项目调整为垃圾焚烧热电联产项目，利用现有供热管网、发电机组设备、土地等资源，可大大节约运营成本，减少了财政和市民的负担。

　　登高才能望远。后海热电项目的投产，使开源集团的综合实力得到了较大提高，跻身青岛“全市最大供热企业之一”已名符其实。

　　按照刘星吾未来的设计，后海热电厂投产后，将以此为中心，除向周边居民区辐射外，也可以向周边工业辐射。供热是手段，享受上网电价是根本。开源集团可以利用电价这一优势资源，控股或参股工业企业，为全面进入资本运作创造条件。

　　13亿元资产和16个子公司构建起的开源集团，顽强地屹立在了世人面前。时代是靠实力说话的，国与国之间如此，企业与企业之间也是这样。登上这个台阶，刘星吾率领的开源集团将在同行业中争得更多的话语权，将会站在更高层面上审视和谋划未来的发展。