刘星吾一直坚持一业为主、多业并举、全面发展的方针，成功地走出了一条自筹资金、自主经营、自负盈亏、自我发展之路。目前，开源集团的供热面积已达780多万平方米，成为青岛市大型供热企业之一。多元化发展已经取得了初步成效，集团现拥有子公司16个，总资产13亿元。

　　刘星吾长期把“在发展中追求价值最大化，在创新中迎对环境新挑战”作为自己的企业精神。为此，刘星吾为企业设计了一个十年发展的“雄鹰”计划，他解释说，如果说开源的热电事业布局是横向展开的话，那么“雄鹰”发展规划是一个向三维空间立体展开的画卷，它向人们展示的是一条纵向展开的价值链条，实现功能链的升级与整合。这个价值链成长的策略是：以热电为基础，通过价值链条的前后延伸，降低运营成本，为热电事业提供市场发展空间，并通过置业、橡胶、化工、建材等实业的发展为集团创造新的利润增长点。

　　刘星吾指出，在这个“雄鹰”计划中，开源的价值链工程就是一只正在起飞的“雄鹰”，以这个“雄鹰”来形象描述开源集团的十年发展战略规划，可以将其设计为：开源热电是雄鹰之首。因为热电是开源事业发展的基础，是主业，是为集团提供稳定现金流与收益的主要渠道，也是为集团其他产业提供信用保证与成本竞争的优势;开源橡胶是雄鹰的左翼。低成本的电力与热能是开源集团的资源优势和成本优势，而这种资源、成本优势与高能耗的橡胶产业结合，将反过来为开源集团的热电事业发展提供巨大的市场空间;开源建材是雄鹰的右翼。灰渣是热电生产产生的附生物，这些工业废料垃圾的综合利用技术现在已相当成熟，这种资源优势加上集团原有的基础化工优势，使开源集团已具备了新型环保建材产业研发与生产的条件，来支持热电发展并为开源置业的发展提供产品;开源化工是雄鹰之背。低成本的热力和电力资源，为开源集团进入高能耗的基础化工及精细化工产业创造了条件，化工产业的上马也会为集团的橡胶与建材产业提供助推力量;开源置业是雄鹰之腹。开源热电发展初步布局的完成及热电的发展，使区位增值优势明显提高。利用开源热电事业稳定的资金流，开源置业将整合企业竞争优势，致力于工业园与楼寓经济发展，以实现集团招商引资规划，广聚社会资源。同时，作为雄鹰之腹，开源置业应该是集团公司的大本营;开源物流是雄鹰之足。集团通过统一煤炭采购的平台降低采购与储运成本，将煤炭经营作为主业，通过价值链前移(如煤炭的深加工等)，为开源热电提供低成本燃料，并为集团化工、橡胶和建材产业建立高效快捷的流通渠道;开源文化是雄鹰之心。企业文化是开源集团价值链的心脏，是任何其他企业无法模仿的核心竞争力。企业文化产生的力量具有高效的拓展力和执行力，这也是开源集团对内整合与对外扩张的动力，贯穿开源价值链的主动脉。而开源文化锻造的是开源品牌，树立品牌形象，提升品牌的价值。通过开源文化和品牌这一无形资产的输出和传播，实现集团的低成本扩张，最终达到无区域、跨行业扩张的战略规划目标。

　　刘星吾的“雄鹰”发展战略规划可以清楚地看到企业价值链条，这个价值链条的前后延伸构成新的发展空间是巨大的。功能链的规划是集团实力发展的必由阶段，也是带动集团产业链升级的根本内动力。这条功能链将主业的优势贯穿到了相关行业，即将拉长的优势并用优势去进行贯联，环环相扣，走的是一条节约型、循环型、可持续发展的道路，这显示了开源集团领导决策层对国家经济发展和产业发展政策的深切理解。

　　如果说后海热电公司的投产，标志着开源集团基础行业的技术功能已经从单纯的区域供热阶段发展到热电联产阶段，那么，“雄鹰”发展战略规划的提出，将促使开源集团通过内外部技术资源的整合，努力通过从传统热力服务商转向绿色能源提供商，再到核心技术提供商的转换;从“服务的开源”到“技术的开源”，再到“文化的开源”的定位转换，带动主业从产业链下游向上游的成功转移，将使开源集团更具活力。

　　“雄鹰”发展战略规划的提出以及实施，与企业现阶段的发展是密不可分的。从开源集团的实际工作情况来看，其实，公司的领导和决策层早有远谋地在策划操作着其中一些项目的内容，并取得了初步的成果。因此，可以说，“雄鹰”发展战略规划是建立在对自身产业和相关产业深层次把握以及政策和资本运作的战略运用研究，包括科学的发展观的基础之上的一个具有很强操作性的企业可持续发展战略规划。