近年来，西南铝业毫不动摇地坚持用改革的办法解决发展中的问题。通过企业体制改革、机构改革、三项制度改革等举措，实现了企业快速发展。实施主辅分离理顺产权关系

　　2000年12月，作为全国首批、重庆首家债转股企业的西南铝率先实现整体改制重组，初步建立起以法人治理结构为核心、多元股权结构为主体的公司制企业———西南铝业(集团)有限责任公司。企业在优化产权关系，消除影响生产力发展的体制性障碍上迈出了关键性的一步。

　　公司制改造后，西南铝不断深化体制改革。近年来，按照“产权多元化、职工身份社会化、后勤服务市场化、职工福利货币化、社会职能属地化”原则和“精干主业、整合辅业、发展深加工”的总体思路，西南铝积极探索主辅分离、辅业改制和人员分流的路子：后勤服务单位整体改制分流，重组成立重庆西南铝民生公司，由费用补贴单位转变为经济合同关系;组建重庆西南铝实业总公司，授权其代行管理集体企业;与专业配套的生产协作单位和深加工企业改制为全资、控股或参股子公司;改革热连轧、冷连轧工程的投资体制，与中铝公司合资，高标准、高起点、高水平、高效率地组建和运作了以热连轧生产线为主体，国内一流、国际先进的铝加工企业———中铝西南铝板带有限公司，组建了以冷连轧生产线为主体的中铝西南铝冷连轧板带有限公司。

　　改革运行机制

　　消除体制性障碍

　　为更好地适应企业的发展，西南铝加大了劳动、人事、工资三项制度改革的力度，形成了适应市场经济要求的竞争机制和激励机制，精心打造“精干、高效”的现代企业制度新格局。

　　调整和精简组织机构。定编定员，职数优化，推进岗位描述工作，建立因事设岗、按岗聘用，能者上、庸者下的用人机制。目前，集团公司设置有职能管理部门11部1室、6大主线生产厂、7个专业单位、5个子公司、11个经济实体，党群部门完善。

　　改革薪酬制度。按照“企业分配靠效益，员工收入凭贡献”的原则，建立工资总额与经济效益挂钩，个人收入与工作业绩挂钩，形式多样、自主灵活的分配激励机制。即，以内部经济责任制为主导，实行以岗位绩效工资制为主的分配模式，同时建立了经营者年薪制、管理人员年度工作目标责任制、营销人员“一条龙”承包制、骨干工程技术人员和优秀技术工人考核激励动态运行机制等。

　　优化队伍结构。对各类人才实行经济上政策倾斜、工作上委以重任、制度上严格考核的评聘办法，使其“用得上、靠得住、留得下”。抓好培养教育，着力打造一流团队，增强凝聚力和战斗力，为做优做强西南铝提供人力资源和人才资源保证。