■ 　戚彪 张礼伦

　　因地制宜、因企制宜，一矿一策、一点一策，是四川广旺能源集团公司改革脱困的又一重大举措。一年多来，在总结广元国际大酒店经营团队集体承包成功经验的基础上，广旺集团公司今年又先后对总医院、广旺大厦、培训中心实行集体承包，不断增大二级单位经营压力，增添基层活力，提升盈利能力。

　　背景：改革势在必行

　　作为煤炭企业里一个特殊的经营实体——广元国际大酒店，当前面对的不仅仅是煤炭市场持续低迷带来的巨大冲击，还要面对酒店行业日益激烈的竞争。

　　于2004年投运的广元国际大酒店，是广元地区首家四星级酒店，行业“龙头老大”。运营以来，先后圆满完成了多次高级别、大规模的接待任务，以热情周到的服务和温馨舒适的环境得到了入住宾客的交口称赞，成为了广旺公司叫得响、打得出的名片。然而在风光的背后，却是几乎年年亏损。2010年以来，每年亏损500万元左右。2014年，被川煤集团确定为扭亏重点单位。2015年，广旺公司把该酒店作为深化改革、放权管理的试点先行单位，实行整体内部承包经营。一年时间，广元国际大酒店营业收入较预算增加200万元，较上年增加540万元，节亏118万元，减亏灭亏成效明显。

　　随着企业的发展以及酒店行业的市场变化，加上酒店体制机制属国企管理，内部管理一直延续着国营酒店的管理套路。供应环节购进要求严、付款慢，成本偏高;员工收入同岗同酬的分配政策;营销环节与同行业不能真正实现接轨;国企酒店的各种检查、考核、评比繁多等等一系列的国企固有管理模式，使酒店与地方私人酒店同行相比，在市场开拓、经营工作、成本管控、客户维护、工资分配激励等方面显示出了经营难、经营好更难的严峻局面。

　　做法：放权自主经营

　　充分放权，实行自主经营。广旺公司赋予广元国际大酒店用工自主权、薪酬分配权、组织机构设立权、资金自收自支权，让其自主决定用工人数、用工形式，各层级、各岗位薪酬标准等，自行确立经营管理模式，在合法经营的前提下，公司概不干涉，为其参与市场竞争创造条件。

　　权责明确，实行自负盈亏。公司借鉴其他单位经验，并充分论证后，制定了酒店班子集体承包经营合同，以三年为一个承包期限，由酒店现有班子集体承包。要求，2015至2017年分别上缴公司460万元、480万元、500万元。承包后，酒店班子成员保留现档案职级，每月只领取基本岗位工资，每年上交承包风险保证金共计80万元。若当年不能足额缴纳承包费，用风险抵押金弥补，下一年重新补足风险抵押金。若超额完成经营目标，超出承包费部分的利润，承包团队可自主分配70%，另30%上缴广旺公司。

　　强化约束，促进自我发展。承包团队在劳动用工、依法经营、党风廉洁建设等方面明确规定，并要求每年必要投入不得少于30万元，确保酒店健康发展、可持续发展。

　　经验：盘活四大资源

　　盘活人力资源，实现精干高效。2015年广元国际大酒店调整机构设置，撤销采购部、营销部，合并成立售房部，部门设置由原来的11个调整为9个，管理人员减少2人，员工平均人数较上年减少17人。明确各部门工作职责，工资分配统一向服务一线倾斜，加强考核力度，注重工作质量的考核，强化部门管理人员职责。同时，在大型接待上采取外协的灵活用工机制，大大降低了人力成本，盘活人力资源。

　　盘活薪酬资源，激发增盈活力。打破原来工资分配向前场倾斜的方式，工资分配统一向一线倾斜(一线员工工资标准普调100元)，加强考核力度，注重工作质量的考核。同时，健全激励约束机制，实行销售提成、服务提成，当月考核并兑现，员工工资水平领先广元同行业，员工对酒店的认同感、归属感增强，主动为酒店创效的积极性提高。

　　盘活管理资源，全面降低成本。他们将成本指标下放到部门，部门经理交纳风险抵押金1万元，强化了部门管理人员职责;部门再细化指标，精算成本，考核到班组，增强了全员成本意识。在大型接待上，采取灵活的外协用工机制，降低了人工成本。对供应商评估后再选择，压缩了材料成本。同时，在节能降耗上下足功夫，大力修旧利废，设备安表计量，严查“跑冒滴漏”，2015年在经营收入较上年增加500余万元的前提下，同比能耗支出保持了2014年的消耗水平。

　　盘活市场资源，变坐等营销为主动营销。他们按照承包经营方案，拟定全年经营思路，将经营指标下达到酒店经营部门。撤销营销部，客房部、餐饮部、茶务部三个直接对客服务部门自主营销，主动接触市场。运用“互联网+”，稳步拓展目标市场。积极走访联系120多个协议单位;对铂金客户、工商户、个体客户进行了清理和再发展;降低铂金客户门槛，增加了消费量。同时，把握市场脉搏，灵活价格体系，弹性销售，坚决不放过每一单生意。2015年，网络订房收入比上年同期增加46万元，增幅18%，订房量比去年同期增加1800余间，增幅28%。酒店客房销售较2014年增加270万元，入住率提高28%。餐饮销售较2014年增加250万元。