■ 朱淑恩

　　美国西南航空公司刚成立，就被两家竞争对手以违反《民用航空法》和《航空管制法》为由告上法庭。官司耗时4年，以西南航空胜诉告终，但元气大伤的西南航空需要通过卖掉一架飞机或裁员度过财务危机。

　　员工们听说后人心惶惶，认为公司不可能卖掉能赚钱的飞机，而大部分公司高层确实主张裁员，除了总裁凯莱赫。凯莱赫说：“员工才是公司最大的财富。减少一架飞机的损失可以通过让其他飞机多飞来弥补，但员工丧失了工作热情和安全感，是没什么能弥补的。”最终，西南航空不仅没有裁员，还给员工提高了薪水。员工对工作更加用心，把原需一个多小时的登机、离机及机舱清理工作缩短到30分钟内。飞机滞留机场的时间因此缩短，飞行次数得以增加，反而提高了收入。

　　凯莱赫将这种模式进一步优化：只开设点对点的中短途航线，以密集的班次提高飞机的利用率，以低廉的票价和优质的服务赢取市场。如今，西南航空已成为美国第二大航空公司，连续三十多年保持利润增长而无一亏损，堪称奇迹。

　　有航空公司曾试图模仿这种模式，但都未成功，因为它们无法模仿西南航空“员工至上”的企业文化。