一个在华尔街工作的美国人杰克·潘考夫斯基不远万里来到中国，带着资本，从白纸一张的状态开始，不断地摸索、不断地实践，也有过不断地碰壁，终于在中国制造业蓬勃发展的浪潮中，找到自己应有的位置：拥有数十家工厂的亚新科公司，正在走向10亿美元销售额的目标。本报2001年曾经在企业家周刊上用整版的篇幅报道过杰克·潘考夫斯基和亚新科。今天亚新科又进入了一个新时代，杰克·潘考夫斯基出版了《与龙共舞》这本书。本报从中摘录“破除管理层变革路上的障碍”这一章节，这里清晰地记录了杰克的心路历程，对任何一个企业管理者在中国的社会环境中寻找到合适恰当的企业运作模式都颇有借鉴意义

　　思维开阔，具备中国运营经验，受过管理教育，有过在跨国公司工作的经验，所有这些特点，就是我们在1997年物色人选时把握的基本标准。

　　这样一来，对于需要何种人才，我们有了清晰的判定标准，在1997年到1999年间，亚新科招募了大约50名新中国管理人员。当他们坐到我们“替补选手的板凳”上时，我们开始运用占大股的优势地位，对我们的合资企业实行真正的业务掌控，罢免当时在位的管理人员，用“新中国经理人”取而代之。

　　这些举措绝不是简简单单的管理层变动，它们是针对当权经理们的根深蒂固的既得利益和各种形形色色利益的正面进攻。

　　老实说，管理层变革这一项目的实施在我们几乎所有的运营企业中都异常艰难。4年前当我还在融资时，有位精明的投资人首次问我这个问题，“占了大股意味着你有聘任权和解聘权吗?”这个问题4年多后才算有了答案。我们真能实现这些变革吗?我们真的能安排我们自己的人来经营公司吗?当时，我们只是拭目以待。

　　来中国15年，我学到的做事规则只有两条：

　　规则1：一切皆可能。

　　规则2：万事皆不易。

　　在中国，按照国际市场的规则组建完全本土化的管理团队来经营管理公司或工厂，这可能么?当然可能。要做到这一点容易吗?肯定不易。有三道障碍拦住了路途。

　　障碍一：找到新中国式的管理人员

　　人们问我的头一个问题之一就是：“你们怎样才能找到新中国式的管理人员?”

　　在这个问题上，我有些羡慕诺尔教练。他是从国家橄榄球联盟里挑选条件出色的人员来组建匹慈堡钢人队的，这对他来说就容易的多了。每一支国家橄榄球联盟球队都有机会从大学四年级的最佳选手当中挑选队员。教练们可以观看候选选手的比赛录像，组织集训营，借此评估每位选手的身体条件。在这些选手被初步选中之前，他们至少已经打了8年有组织的橄榄球赛了，还在全国的上千所高中和大学校园里接受过优秀教练的指导。

　　中国可没有像这样的可以让我们从中受益的管理人才体系。第一家商学院直到20世纪90年代初才宣告成立，跨国公司和它们的管理培训项目，几乎也是在同一时间才大量涌现。结果，管理人才匮乏，令我在90年代末的工作难以开展，不过我觉得，要打造一流的本土管理团队，打那以后恐怕也不见得会轻松多少。尽管中国的MBA和管理培训班日见增多，但要走的路仍然很长。

　　我们动用了能想到的各种渠道寻找“新中国经理人”。通过猎头公司，从网上搜罗人选，在报刊杂志上刊登招聘广告，接受我们员工的举荐。最后我们发现，最可靠的渠道是口耳相传。如果一名优秀的雇员认为他的同窗或朋友够格，并且推荐了他/她，我们很可能就会顺利地聘请到这名新人，后者也会在组织合作中关系顺利，工作富有成效。因为不管关系如何亲近，人们也不会推荐确定不合格的朋友来应聘。我们的员工对亚新科的事业越是投入，就越能体会到，用人不当会削弱公司的力量，同样也不利于他们本人。

　　到头来，为了寻找符合我们“新中国”管理人员特征的人选，我们不辞劳苦，到处寻觅。这样做确实值得。我们有些企业的财务业绩有了戏剧性的快速增长，我们走对了路子，这一点很快就得到了证明。把新中国式的管理人员安排上岗后，不出一个月，库存减少了，账款收回了，原本遭到搁置(或是遇到或积极或消极的阻挠)的改进计划开始得到贯彻实施。这是因为，这些“新中国经理人”认同了我们的愿景，并且从中看到了他们本人的发展机遇，他们准备好了，要奋勇当先、除旧迎新。因为他们都是大陆华人，他们也知道在中国工厂里、在中国的环境下，要想推行革新应当如何做起。每一名管理人员都形成了自己独到的革新方略。我们也开始了解到，对于企业而言，哪些方法行之有效，哪些则不然。我们在当时聘请的管理人员，如今变成了亚新科公司的核心管理团队。

　　障碍二：打破既得利益

　　要推行“新中国”战略，需要克服的第二道障碍，就是在合资企业中大行其道的既得利益问题。人们只考虑个人利益，任何东西只要对现状构成威胁，他们都概不接受。

　　“工作单位”在建国后的中国扮演了独特的角色。一个人在厂里的职位———或者在别的工作单位里，比如医院或大学———代表着他/她的定位。对于个人而言，工作单位不啻是整个世界。工作单位除了为夫妇二人提供工作，还提供住房、孩子上学、医疗和退休待遇。就其实质而言，中国的整个福利体系都建立在工作单位之上。

　　工厂的领导执掌大权。受领导青睐的员工会得到最好的岗位和最好的住房，领导看不上的则与之相反。这些领导们自然会把各种最好的资源留给自己，他们还会利用制度和自己的权势，捞取普通职工远远无法企及的利益。正如你在任何国家都会看到的那样，有些工厂领导为人正直，无意滥用制度。同时，就像你在任何地方也会见到的，有一些人为捞取最大利益不择手段。

　　因为全厂各个部门都有资金往来，一些领导发现，他们可以从这些资金中拿出一部分来，博取本地政府官员的欢心，保住自己的位子———提供车子、请客吃饭，或是请他们出国旅游。职工们因为自己生活的方方面面都要受惠于工作单位，对领导们感恩戴德。工厂领导本人有着根深蒂固的既得利益需要维护，扶持本地政府官员也是他们自我保护的手段之一。

　　如今，不少外国企业更倾向于成立全资公司或者控股，但这一想法并非在各行各业都行得通。比如说，在中国，外国企业不能成立组装小轿车的全资外资公司。实际上，外国企业就连在中国的汽车装配厂控股也做不到。中央政府制定的政策禁止外国投资人或企业持有轿车或卡车装配厂50%以上的股份，相关产业也会面临同样的限制。

　　我的最佳建议是：花些时间组建一支良好的本土管理团队，尽可能让自己成为自己的中国合作伙伴。我们在中国找到的合作伙伴有好有坏。我同意这一点，好伙伴可能大有裨益，但现实是，你只能依靠时间来甄别你的伙伴是好是坏，除此以外别无办法。这一问题可以归结到个人身上，而个人行为总是难以预测的。

　　就拿采购来说吧。在任何企业，掌权者都可以从采购部门以权谋私。如果缺乏完全透明的制度，采购经理就会代表公司接受更高的原材料或外购件价格，借此从供应商那里换取个人回扣。当我们拿回合资企业的控制权，安排我们自己挑选的采购部经理就职，并制定透明的招标程序时，我们就对这些既得利益形成了挑战。

　　在一家工厂，我们新任命的采购经理发现，每天早晨，他办公室的锁眼里都会被灌满黏黏糊糊的东西;他只有把锁卸掉才能进屋，天天如此。更糟的是，他还得经常应付这样的事：在他夜里伏案工作时，会有人从窗外下面的大街上往窗户里扔石头。

　　引发这种“激愤”之举的采购腐败行为是不是在某一家特定的公司存在，要想提前做出判断，即使有可能，也是十分困难的。而想要预测出，为将采购程序透明化而做出的种种努力是否会招致当权派的抵制，那就几乎毫无可能了。要是我们原先就有大致的了解，早知道会出这样的事，当初就不会加盟成立这家合资企业了。

　　合资企业自身的结构也会引发其本身的利益冲突。比如说，有一家生产某种汽车配件的中国企业愿意与外国企业合资，从而获得先进技术。根据不同情况，持有这家中方企业股份的也许会是当地政府，公司内的一批人，包括经理也有员工，其他公司(包括中国的投资公司)，或者是由以上各方混合持有。不论股权结构如何，这家厂子的资产形态也是多种多样：土地、房屋、设备、存货、应收账款、宿舍、学校、医院、诊所，不一而足。更有甚者，中方伙伴也许还生产各种各样的不同产品，而外方合作伙伴也许只想把其中的很少几样纳入到合资企业当中来。

　　鉴于这样的背景，外方合作伙伴与中国企业开始谈判，准备组建一个合资企业，来充分利用这家中方企业在市场的地位，为客户带来质量更高、技术更新的产品。一般来讲，当外国合作伙伴投入金钱、设备和技术时，中方企业是愿意向合资企业投入资产的。宿舍和学校之类的非优质资产往往会被摒除在合资企业以外，外方合作伙伴往往也不愿意把中方企业的全部产品和企业资产都纳入进来。如果外方合作伙伴不把所有东西都纳入合资企业，中方将会在全面参与合资企业业务的同时，继续开展自己的业务，生产和销售合资企业以外的产品。

　　在这种情况下，合资企业就携带着自我折损的种籽。合资企业的多数(假如不是全部的话)员工和经理，从前是中方合作伙伴的雇员，他们会诚心诚意地效忠于哪一方?效忠于中方合作伙伴，他们也许会继续聘用员工的配偶，为全家人提供住房和子女上学的待遇，还是效忠于新来的“外国老板”?答案不言自明。

　　有什么办法可以防止中方伙伴通过合资企业购买原材料，却把原材料用于合资企业以外的业务呢?或者防止技术从合资企业泄漏到中方伙伴手中———结果把中方伙伴的公司变成了合资企业的头号劲敌?如果这个合资公司和其中方伙伴的公司都向某个中国客户供货，而这名客户陷入了财务困境，无力支付账款，有什么办法可以防止中方伙伴的公司向客户建议，只支付中方公司的账款，而将含有“外国人”的合资企业的欠款置之不理呢?

　　如果要简明扼要地回答上述问题，那就是“没办法”。我们曾经遇到过这些问题，更多的是在中国遇到的，很多都不宜直说。你必须依靠相关各方的良好意愿、中方合伙人的公平意识，依靠能够发现不称职行为并能快速处理的令人满意、忠心耿耿的本土管理团队，依靠一系列合情合理的管理手段。与中方伙伴建立相互信任的关系，打造一支有能力而又忠诚的本土管理团队，这些是成功的关键。不过这些不会一蹴而就，需要做大量的工作。

　　障碍三：克服不利的合同条款

　　检讨过去，我们在谈判某些早期的合资协议时，本该做得更好一些。

　　在当时，作为初来乍到的外国企业，亚新科在与中国地方政府打交道时全无经验，既没有生产和销售的机构，也没有中国雇员(甚至连应该如何聘请他们都不了解，真的)。亚新科自然而然地把许多事务，包括合资企业的管理权，都交给了中方合作伙伴。所以人们常提起的建议就是，挑选合适的合作伙伴至关重要。外国合作伙伴负责投入技术、先进的管理方法、现金和出口渠道。

　　因此，标准格式的合同里有一条听起来无甚害处的条款，其中规定:不论公司股权结构如何，都将由中方合伙人负责“提名”总经理，对这名总经理的任命，需要大多数董事表决批准方可通过。如果外方合伙人拥有大股，它在董事会也就拥有了大多数的董事，因此，外方也就享有任命总经理的权利。这也意识着控股股东有权罢免总经理，只需由董事会举行一次简单多数的表决通过即可。

　　但问题在于，只有中方合伙人才有权提名总经理。所以，如果你是外方，你要怎么做才能让你的候选人得到总经理提名，并提交董事会表决呢?答案是除非中方合伙人同意，否则就做不到。

　　就拿我们在廊坊设立的生产制动产品的合资企业为例吧，我们必须正视这一问题，找出解决方案。我们只好灵活变通地进行处理。比方说，我们发现，可以运用董事会表决的方式罢免现任总经理，任命“代总经理”。这种解决办法并不完美，因为这个头衔就传达出了这样的意思：这种安排只是暂时性的，但是，这一举措还是让我们得以避免陷入僵局，一旦付诸实施，也能有所进展。这一举措还让我们在与中方合伙人打交道时，取得了一定的优势。

　　亚新科在中国推行管理变革时，除了要应对这三重障碍，还设法解决了以下问题：如何让企业体系发挥作用，从而达到我们的目标。我们在各地推行变革的每桩个案都各不相同，每一场管理变革都提出了一系列新的挑战。在安徽，我们处理了一系列既得利益的顽疾，找到了合适的总经理去取代那名颇有势力的私企老板。在廊坊，我们只好按照一份不尽如人意的合同寻找灵活处理的方法。而在衡阳，所有这些难题我们根本用不着考虑，因为，那位即将离职的总经理本人制定出了新颖的，也是空前的方式选定他的接班人，考虑到这是在中国，就容我斗胆这样说吧。