在天津城建集团，有一支特别能战斗的优秀集体，其领军人物就是全国五一劳动奖章获得者赵惠川。近年，面对复杂的企业内外部环境，赵惠川带领他的团队攻坚破难，不断在技术和管理上取得创新和突破，为天津市打造出一个个精品工程，成为天津城建系统的主力军。以滨海新区的开发开放为标志，天津进入了新的上升期，这就为城市建设企业提供了更为广阔的发展空间。在一次次对形势和企业自身的清醒分析中，赵惠川始终强调———在实践中进步和发展。

　　春节的津城，千家万户沉浸在节日的喜庆之中。春寒料峭中，天津站交通枢纽、地铁二、三号线等迎奥运和民心重点工程施工现场却依然塔吊林立,各种运输车辆往来如梭,一派决战时期争分夺秒、热火朝天的繁忙景象。今年，在天津市确定的20项民心工程中，作为天津城建主力军，天津城建集团负责实施的就有10大项，特别是在天津站交通枢纽改造、高速公路、中心城区快速路、海河综合开发改造工程中承担着绝大部分建设任务，任务艰巨、责任重大。

　　素有“城建铁军”之称的天津城建集团提出：按期完成民心工程节点目标，以优异的成绩迎接奥运会。在这支忙碌的奋战大军中，承建天津站6标的天津第六市政公路工程有限公司尤为引人注目。新年刚过，捷报传来。经过9个月的艰苦奋战,伴随着最后600方砼的浇注完成,天津站6标主体结构胜利完工,提前3天实现既定目标。

　　作为一支善打硬仗的队伍，近年来，天津城建集团不断苦练内功，在工程技术、科技研发、施工能力上实现了质的飞跃,在大型钢结构桥梁、各种类型的缆索桥、隧道盾构、大型构筑物等方面施工技术都达到了国内一流水准,在全国同行业中打出了“天津城建”品牌。而其下属各企业，可谓群雄逐鹿，各有绝招。

　　仅以安全生产管理为例,六公司就以其规范化、科学化、标准化位列第一。

　　天津城建集团的安全管理评估主要针对企业安全生产管理制度的建设及实施、企业资质、机构与人员管理、安全技术管理、设备与设施管理、企业安全生产业绩5个方面进行评价考核。专家认为，六公司的安全管理已经打破了过去仅凭各类报表、工伤情况和安全生产奖罚等模式,转而加强了过程控制,由此转变了安全管理理念,逐步向法制化、科学化、标准化管理迈进。

　　当记者见到六公司党委书记、董事长赵惠川时，他那缜密的思维给人留下深刻的印象，他所倡导的“全面推进企业管理现代”是为企业的未来谋篇布局，显示了一个企业家的远见卓识。谈及为何要“全面推进企业管理现代”时，他说：“从企业组建后，不论是历史积淀经济的、管理的、机制的、观念的和资产资质的各类问题，还是完全市场竞争下的内部能力不适应外部环境问题，特别是经济形势已经给公司的发展打了个梗结，认识不到、解释不了、扭转不了，新建的企业如果还延续着旧有所谓惯性运动，解不开这些梗结，公司将无力支撑内外部各种需求，愈演愈烈一发而不可收，后果可想而知。企业管理现代是根据社会主义市场经济发展，适应现代生产力发展的客观需求，运用科学的思想、理论和技术，对企业的生产经营活动进行有效的管理，使之达到水平的提高，创造最佳经济效益的过程。”面对复杂的企业内外部环境，他强调：要在实践中进步和发展。

　　城市建设大环境

　　施展才华大舞台

　　天津第六市政公路工程有限公司是原天津市第六市政工程公司改制而成的多元投资的有限责任公司，始建于1987年。具有市政公用工程施工总承包一级资质、公路工程施工总承包一级资质、公路路面工程专业承包一级资质、公路路基工程专业承包一级资质以及公路养护资质。公司现有职工897人，具有高、中级职称的人员120人，有项目经理资质人员87人。拥有各类机械设备522台(套)，其中有原装进口沥青砼摊铺设备及其他进口大型机械设备16台(套)。公司注册资本金6277万元，拥有固定资产1.35亿元。

　　经过20几年的发展，该公司已成为技术力量雄厚、设备先进，具有综合施工能力的大型施工企业。近年来，承建了津蓟高速公路、津晋高速公路、津滨轻轨、天津市快速路等工程。其中，天津市金纬路南段金纬立交桥工程获市政金杯示范工程奖，天津市中心城区快速环路工程———津塘公路立交工程荣获2005年度天津市建设工程“金奖海河杯”奖和2005年度国家优质工程银质奖，天津市中心城区快速路南横奉化桥工程荣获2007年度天津市建设工程“金奖海河杯”奖和2007年度国家优质工程银质奖。公司多次荣获“全国优秀施工企业”称号，荣获天津市建委授予的“特别能战斗的优秀集体”和“天津市优秀诚信施工企业”的称号。

　　作为这支特别能战斗的集体领军人物，赵惠川董事长在大规模城市建设中充分施展才华，在企业管理中不断创新，在对一个个工程的攻坚破难中使自己的管理能力和综合素质不断提高，从分公司经理、公司副总经理，一步步成长为城建集团六公司总经理、董事长、党委书记。近年，六公司捷报频传，全国五一劳动奖状、天津市示范工程金杯、优秀诚信企业、特别能战斗的优秀集体等等，这一切，无不凝结着他在艰辛探索征途上洒下的辛勤汗水。

　　经过多年工作实践的历炼，赵惠川深刻认识到工程建设直接关系着天津的经济发展和老百姓的日常生活，正是借助他严谨深入的项目管理和企业管理，2004年，六公司成为天津市惟一一家获得全国优秀市政工程施工企业荣誉称号的公司。

　　赵惠川同志挥洒汗水和饱含智慧的工作，赢得了广泛的赞誉。从2000年起，他连续获得天津市“九五”、“十五”立功先进个人、天津市劳动模范、天津市特等劳动模范、全国五一劳动奖章荣誉称号。2004年，他被评为全国优秀项目经理。

　　瞄准经营管理关键

　　环节突出控制能力

　　2007年，围绕集团工作部署，赵惠川带领他的班子立足传统追求创新，超前谋划，以提高经济运行质量为中心强力推进企业改革创新，围绕经营管理的关键环节积极作为，突出控制能力，体现在市场开发、工程建设、经营核算、信息平台、党建政治等方面，程序更趋严谨、规则更趋细化、效果更趋明显，企业管理提升到新层次，公司发展跨入到新阶段。

　　面对前期开工不足、繁重的民心工程建设任务、资金严重短缺、社会和企业供需反差极大等突出问题，六公司及时导入企业管理现代思想，着眼于从表象到内涵，更注重企业发展和职工需求，高效快捷地实现了全年目标。经营开发完成年指标的119%、营业收入完成年指标的104%、利润总额完成年指标的117%;人均收入提高10%以上，资产运营、增加值、创造就业岗位、科技、质量、安全等均超额完成集团下达指标。

　　李公楼立交改建工程实现当年开工当年建成，履行了对社会的庄严承诺，成为天津站交通枢纽工程的最大亮点;浯水道泵站顶管工程开创了天津市最大直径顶管纪录;天津站六标、轻轨P标、集疏港等重点项目也积极争抢部位进度，实现阶段性目标;敦延高速项目各项指标均位于全线之首，得到业主、监理和甲方的一致好评。

　　奉化桥工程荣获天津市建设工程“金奖海河杯”和国家优质工程银质奖，通过第5批全国建筑业新技术应用示范工程验收，达到国际先进水平，《奉化桥工程设计施工技术研究》课题在与众多科研院校的激烈竞争中脱颖而出，一举夺得具有高科技含量的天津市科学技术进步二等奖。

　　公司获得天津市总工会推荐第二次申报全国“安康杯”竞赛优胜企业，荣获“2007—2008年度守合同、重信誉单位”荣誉称号。

　　瞄准经营核算，强化经营行为，率先迈出坚实步伐。他们深度推进经营核算工作以《经济运行情况统计表》为基础，将统计收入、合同管理、计量管理、实际成本、资金收取作为一个有机整体，综合进行经营收入和成本的核算管理。公司主要领导直接参与多项重点工程结算，取得实质性进展。

　　为了实现核算工具现代化，公司引入信息平台建设，与中国建科院建研科技公司合作开发了项目成本核算管理系统、OA办公管理系统和企业网站系统。特别是成本核算系统通过对项目原始计量数据的采集，实现了5项收入、成本、利润的多算对比分析，使经营核算从人工方式进化为智能方式，在市政企业管理上具有划时代意义。

　　依托外埠敦延高速项目，公司积极推进扁平化管理模式试点，在工程实施的主要环节引入新机制，取得突出成效。

　　为了实现深入挖潜目的，公司调整了工程任务内部分配形式，对6个新开项目实行内部竞标，从而全面完善了工程任务二级市场。

　　公司进一步修改完善原有企业定额，深入现场调研沟通，对41项工程编制下达项目成本预控计划，并测算确定清单项目和增创项目利润目标进行考核，建立了全新的管理机制。

　　公司组织开展敦延高速项目岗位竞聘，实现管理模式和用人机制的创新。同时，建立起覆盖全员的内部劳务市场，规范了管理细则，积极有序地逐步实施人力资源整合工作。

　　瞄准项目管理，改进传统模式，突显管理效果。在组织建设上，六公司采用新的办法，对项目中层以上管理人员进行审批和过程评价，保证了人员素质。

　　围绕工程实施，项目认真制定执行生产要素计划和阶段施工计划，公司协同落实前期工作，对关键部位工期跟踪，及时进行计划调整，实施月初控计划、月末核统计。公司加强工程款收、拨管理，在建项目计量工程款实现100%收取，并保证了资金拨付的规范化。针对分包工程，公司严格分包合同审批，确保资质合格、条款完善，通过招投标机制选择分包队伍，实施计量报表制度，确定分包成本进入使管理程序更加清晰。2007年，公司及时发布市场参考价格，完成1.9164亿元材料购置，定期汇总分析工程材料费用，有效提升了成本控制效果。公司认真规范文明施工，在项目逐步实行物业化管理，新三条石桥、集疏港、李公楼立交、天津站六标4个项目被评为市级文明工地。

　　为了深化技术指导和创新，公司开展施工组织设计会审、专家论证40多次，严格专项方案审批，发表科技论文14篇，上报科技立项6个，获得集团以上科技进步奖3项、市级施工工法2项，《地连墙局部掏挖法施工工法》被评为国家级施工工法。公司坚持专项检查，使在建工程质量处于受控状态，QC小组和项目管理成果获得3项集团级、5项市级荣誉称号，1人荣获市级优秀工作者，奉化桥QC小组荣获2007年度全国市政工程建设优秀质量管理小组一等奖、项目管理成果荣获2006年度全国建设工程优秀项目管理成果二等奖。4项工程通过竣工质量验收、3项工程通过交工验收。

　　瞄准企业管理职能，实现综合实力跃升。六公司持续开展资质建设，完成桥梁工程专业承包一级资质申报，编制了机场场道工程专业承包一级、二级资质申报材料;质量检测站取得天津陆佳检测技术开发有限公司营业执照，通过了交通部公路工程质量检测机构综合乙级资质认证。

　　经过调研，公司确定了管理层和劳务层各种人才的具体岗位需求，实施了2007年人员资质取证工作安排;加强了各类专业技术人才的职称评审工作。40多名大学生与20位专业人员开展拜师学艺，为青年员工早日成才创造条件。

　　瞄准党建政治工作，突出核心保证作用。结合集团党委“挂职和实岗锻炼”要求，公司推进人才工程建设。先后选送21名青年人才到项目挂职，考察推荐17人成为分公司中层干部。在干部队伍建设上，建立了项目育人、干部助理、干部试用、干部竞聘、交叉任职以及轮岗交流等6项干部管理机制，多层次考察测评干部。公司纪委突出教育、制度、监督环节，实施党员领导干部率先垂范约法十章。重点工程实现“双优”目标，奉化桥项目完成节约70余万元的效能监察指标。公司工会开展多次劳动竞赛，深化群众技术创新，《自动泥水出土顶管掘进机》项目被评为天津市十大“职工优秀技术创新成果”。瞄准角色意识，抓好领导班子建设，积极发挥带头人作用。实现了企业整体合力提升。

　　2008年，赵惠川提出六公司要完成从管好企业到经营好企业的内涵提升，以工程项目为载体，以经济工作质量为主线，强化系统功能实现综合能力建设。

　　进一步认清形势和自我

　　在实践中进步和发展

　　“十一五”规划中，天津滨海新区建设被纳入国家发展战略。国家对天津的重新定位以及全国各省市城市建设和公路网建设为建筑企业带来广阔的空间和发展机遇。对此，赵惠川分析认为：对六公司来说，可喜的是领域宽了、地域广了、规模大了、机遇来了。但是，机遇总是伴随着挑战，我们面对的问题是领域虽宽，地域虽广，但是投资环境多元，不能排除有垄断行为;规模大了，也将出现市场产能过剩，供大于求，加剧了方方面面的竞争;有了机遇，我们必须思考怎样参与，运用什么务实有效的措施将它变成机会。

　　赵惠川还看到：从社会环境看，建筑业市场是完全放开、全面竞争的市场。市场准入规则将越来越苛刻，给建筑业企业增加了准入难度和财务负担，竞争将更加激烈，现在如此，今后依然如此。市场竞争的趋势是从低水平走向高水平，低水平必将加快被淘汰的速度，表现形式为和竞争对手比较处于低端、微利、低知名度、底子薄、基础差，主要是观念、机制、人才三大要素制约。我们必须从实际出发，实事求是用科学的态度确定目前企业的定位。从集团内部看，我们有财务状况优、企业信用高、奋发向上的团队和企业精神、资产资质有素的各级党组织、领导班子和一批党员领导干部、56%的青年、46%的大专以上青年知识分子和29%的丰富经验专业中年骨干、结构合理的员工队伍的比较优势。但依然存在很多不和谐音符。特别是观念、机制、人才三大要素还严重制约着企业发展，造成因循守旧维持现状，狭隘的局部利益影响着公司整体资源的利用和发挥。

　　通过比较行业、剖析自己，赵惠川和他的班子成员、全体干部进一步明确了六公司的发展空间和潜力，加强了对策研究并采取了有力措施，主动变革的意识进一步增强。他们坚持更高标准，追求更高水平，在新的上升期主动适应市场规律，创新管理运行机制，提高企业核心竞争力和综合实力，努力规划好、实践好公司各项工作，使企业实现又好又快的发展。

　　2007年，六公司党委开始全面推进企业管理现代工作。公司党委认为，实现管理现代的途径为：要有一个正确的指导思想，那就是在市场经济条件下，要逐步实现现代管理体系不动摇;要从提高企业基本素质入手，加强企业的精神文化基础功能建设;要根据阶段性工作需要，采取有针对性的具体措施，加速企业管理现代的进程;要从观念、工作思路、人力资源、执行力的管理、梳理、治理上加大力度。

　　首先，他们明确了公司、分公司、项目部三层管理机构的基本定位。第二，以项目为载体，进一步理顺管理体系。截短委托代理链，推行扁平化管理。他们在传统的金字塔式管理模式上同时推行扁平化管理，使两种企业管理模式共存，这一创新既继承了传统，又推进了先进的管理方法，符合管理现代的理念。赵惠川说：“任何管理模式都有其优点和不足，传统的管理是层级结构，遇到两大挑战，一是层次多难以有效运作;二是外部环境变化快速，要求企业快速应变，应具备极强的适应性。扁平化管理一是分权管理;二是企业快速适应市场变化的需要;三是利用现代信息平台迅速准确地处理问题。”

　　2007年，六公司推行了扁平化模式试点和虚拟扁平化管理模式。

　　他们还把市场开发作为企业的第一要务。公司两级领导把市场开发工作视为企业的生命线，始终置于首位，调整充实优秀人员，建立强有力的组织机构，实施公司为主、分公司为辅、相互支撑的开发机制，设定科学的开发政策，采取多种经营合作方式，加大工程开发力度和效果，满足企业发展的需要。

　　他们进一步夯实企业发展基础，坚持以人为本，“看业绩、讲创新、用能人”。努力造就经营管理者、科技人才、思想政治工作者和高技能人才等企业骨干队伍，以“青年工程”为载体大力培养青年人才。

　　天津第六市政公路工程有限公司的发展是天津城建集团的一个缩影。2007年，天津城建集团新中标工程310项，在手任务达到190亿元，跨转2008年项目储备超过120亿元。其施工产值以每个月10亿元的速度递增，全年营业收入达到75亿元，再创历史新高。这标志着集团已进入新的发展阶段，为实现百亿目标奠定了坚实基础。天津城建集团党委书记、董事长李凯建说：“根据中央的总体要求和对天津的城市定位，滨海新区的龙头带动作用进一步显现。天津市委提出要‘站在高起点、抢占制高点、达到高水平’，努力实现科学、和谐、率先发展。要继续加大基础设施建设投入，在如期完成20项民心工程的同时，策划和实施新20项民心工程，天津城市建设面临新一轮发展机遇。在这样一个发展质量更优、发展速度更快的新形势面前，我们的建设任务更重，要求标准更高，发展机会更多。”

　　社会惟一不变的就是“变化”，企业惟一不变的就是“创利”。这是赵惠川不断对职工发出的告诫。在天津城建集团，以赵惠川为代表的一批企业带头人正冲锋在激烈竞争的市场一线，从而构筑起一个永续发展的天津城市建设百亿航母。

　　一座座立交桥、一条条高速公路和那彩虹般飞跨海河的桥梁是他们书写在津沽大地上的美丽诗篇。在百舸争流，千帆竞发的新时代，天津城建将续写更加辉煌的篇章。