中农润田的成功得益于以务实的精神贯彻创新。

　　在技术改造中，中农润田始终坚持“不求大，不求快，只求新，求实用”的原则，走“投资少，周期短，见效快”的技改之路。2002—2005年，他们根据企业发展的需要，多方筹措资金，对合成氨和尿素生产系统进行了3次大的重点技术改造。一是投资1200万元对合成氨生产系统进行了技术改造;二是投资1340万元新上一台循环硫化床节能锅炉、一套合成氨提氢生产装置以及一些新材料、新技术的广泛应用;三是投资800万元，新增了吹风气回收余热发电装置。

　　在产品改造中，他们针对传统尿素容易造成土壤板结以及挥发等缺陷，怀着用创新解决问题的思想整合科技资源，研制生产了具有国内首创、国际领先水平的新型尿素———多肽尿素，不仅夺得了先机，也通过专利权占领了这一新市场领域的制高点，目前他们正计划以OEM的方式扩大生产规模。

　　在管理上，中农润田主要采取了5项措施：一是组织管理人员到国内兄弟企业取经学习;二是多次举办企业管理专题培训讲座，向职工灌输外企、民企先进的经验;三是实行“企务公开”，倾听职工的呼声和接受职工群众的监督;四是深化改革，确立了“以岗定薪，岗变薪变”的分配机制;五是建立了新的经济目标责任制和考核监督机制。这些管理措施的实施，年可为企业增效数百万元。

　　早在1981年，中农润田总经理邢仁泉就在企业开展了以工资效益化和规范化工作法为主的管理活动，建立了“人定岗，岗定责，责定分，分定额”这一较完善的分配激励机制，并将员工每天8小时的工作分为32个单元牗2004年修改为16个单元牘，每个单元明确规定了每个时段员工应该履行的职责和必须达到的标准。1998年，因管理出色，企业被授予“山东省现代化管理成果企业”殊荣。

　　正是邢仁泉以创新的思维贯彻“科技与管理兴厂”的治企理念，才使得中农润田快速地搏杀出一片市场的蓝海。

　　以满足市民出行需求为目标

　　南昌公交总公司是城市公用事业单位，是颇具规模和实力的国有大型城市公共交通企业。该公司成立于1950年7月，经过一代又一代公交人的艰苦奋斗，南昌公交由小到大、由弱至强，由成立之初几辆烧木炭车、几十个人的公共汽车管理所，现已发展成为一个主营城市公共汽车、电车业务，兼营出租车、汽车维修、长途汽车客运站、广告、旅行社、石油站、汽车租赁等相关业务，拥有员工7800人，营运车辆2003辆，公交线路100条，线路总长度2232.5公里牞年客运量4.1亿(含各种免费乘车人员)，企业总资产达6.2亿多元的综合型国有企业。

　　在企业经济发展的同时，南昌公交运用创新理念建设有公交特色的企业文化，根据企业特点把理想、道德、诚信教育和以人为本、人性化价值理念结合在一起，形成积极向上，比、学、赶、帮的良好氛围。近年来，南昌公交先后荣获了2006年度江西省“五一劳动奖状”，2004年、2005年度江西省“优秀企业”，2005年全国总工会“模范职工之家”、江西省“特级诚信企业”和2004—2005年度南昌市“文明单位”等称号。

　　城市客运市场一度放开后，从计划经济体制下发展起来的南昌公交受到严重冲击，企业的经营机制与市场经济形势不适应的矛盾日益突出。主要体现在：公交线网覆盖面小、车辆少且旧，市民出行极不方便，怨声载道，政府也头痛，社会评价低。物资供应市场价格放开后，公交营运生产必需的燃料、修车材料和配件不断提价，而公交票价受国家严格控制，票价与价值严重背离。企业经营管理的权责设计考核不到位、企业利益和职工利益之间统一性不够、激励机制欠缺、组织结构设置不合理，机构臃肿。城市公共交通运营要素不完善，比如客源多一些的线路上多家企业争客、抢客、甩客的事件无法控制，而客源稀少的线路就只有南昌公交来经营，同时要承担月票、特种人群的免费乘车等社会职能，明显处于竞争劣势。

　　企业经营模式一直不利于企业做大做强的要求，单一的承包经营方式不但损害了企业的利益，也损害了没有承包的职工的利益。

　　各种原因使得企业亏损逐年增大，企业资不抵债，面临倒闭：公交车辆破旧不堪，后方设施滞后，社会反应差，人心涣散，企业举步维艰。如何摆脱困境成为摆在全公司职工尤其是领导干部面前一个严峻而又亟待解决的课题。

　　以满足市民出行需求为目标，以从企业内部变革使之适应外部市场和环境为指导思想，从重构经营管理体制入手，通过运、修分离，精干运营主体，重组营运资源，实行资产经营责任制，车辆维修引入市场竞争机制以及深化人事、用工、薪酬三项改革，激发企业内在活力，让公交运营主体高效运作。在此基础上，以市场化为手段，以适应城市发展和充分满足市民出行需求为前提，以推进城市化进程，构建一张覆盖全面、线路科学、换乘方便、市民出行便捷舒适、成本最低、线网运行高效率的公交线网，形成以城乡公交一体化为总原则，从南昌老城区布局和城市发展的实际和各种乘客及潜在乘客对象的需要出发，整合、挖掘、拓展公交线网资源，完善经营要素，重构经营平台。同时实行公车公营，构建科学合理的经营模式，建立全新的企业经营机制，从而增强企业实力。

　　南昌公交总公司实施这一创新管理的主要做法，首先是重构经营管理体制，从而激发企业内在活力。按照精干高效、分工明确、发挥职能、旨在激发企业内在活力的要求，调整企业管理机构和经营单位。在管理体制上，不仅建立管理人员竞争上岗机制、改革用工制度，而且还构建了以岗位工资制为基础的激励型分配体系。其次，以适应城市发展和方便市民出行为前提，整合、挖掘、拓展公交线网资源，完善经营要素，重构经营平台。其指导思想是推进城市化进程，构建一张覆盖全面、线路科学、换乘方便、市民出行便捷舒适、成本最低、线网运行高效率的公交线网，形成城乡公交一体化。第三，实行公车公营，构建科学合理的经营模式。探索新的经营模式，革除承包经营模式的弊端，实施公车公营，理顺司乘人员劳动用工关系，签订劳动合同和实行营运任务经责制，为驾驶员建立养老、工伤、失业等保险并足额缴费;车辆的消耗由公司管理，驾驶员根据经营合同经考核计酬;建立内部教育管理机制并保证正常运转，从而形成统一管理的经营机制。以无人售票为突破口，改变公交企业的劳动密集型经营模式。

　　通过实施重构企业经营机制，使得南昌公交运营步入了健康轨道。随着企业效益的不断提高，2005年在岗职工年人均收入17200元，比上一年增长12.51%。完成营收35275.92万元，比2004年实际增长12.71%。全员劳动生产率达66867.04元/人·年，较上年增长6.23%。重构企业经营机制在推动企业经济效益提高的同时，也同步推动了社会效益的提高。企业的安全和服务也得以加强，公司从社会上挑选更优秀的司乘人员，引进外部竞争，打造更好的品牌。随着企业收入的提高，购置车辆的资金增多，车辆更新的速度加快，公交线路也增多了，场站的建设也得到保证，广大市民出行更便捷、更舒适了;政府对公交车辆购置、场站建设的资助也逐年减少，于2001年全部取消了补贴，减轻了政府的负担，实现了企业、驾驶员、政府、乘客多方共嬴的局面。

　　企业精神与实际执行的结合

　　人是要有一点精神的，企业也一样。没有精神的企业，或许可以生存一时，但难于发展长远。企业的精神，是企业自身的行为指南，是对顾客需要的主动关注。身负社会责任的企业，一方面要让自己的精神适应时代的发展，同时要尽可能地通过自己精神的展示和体现，成为引领社会文明进程的主导力量。

　　南昌公交总公司以满足市民出行需求为目标，应该说是有意识地培植自己富有社会责任感的企业精神。不过，企业精神是行动导向，如果不加以很好的执行，这样的企业精神就更有可能产生思路与行为背离的途径依赖，导致企业战略与执行脱节、思想与行为脱节的发展困境。

　　显然，南昌公交公司已经深刻地认识到这一点，他们在企业精神的指导下，从企业内部变革入手，使之适应外部市场和环境，让公交运营主体高效运作。特别是公司提出对驾驶员实行等级工资制，推出“驾驶员累进制安全公里津贴”制度，将津贴与安全公里奖整合，促使驾驶员自觉长效地搞好安全运行。此举确实是执行中的关键，是公交交通的本质所在，也是企业精神与实际执行的有机结合。公交既是方便公众出行的有效途径，同时又不能因为方便公众出行而在交通安全方面有所松懈。

　　总体上看，南昌公交总公司既强化企业精神的培植，又密切关注企业精神的执行;既强调思想是企业的行动指南，又制定和实施了系统的具体制度，使精神落实于行动，行动体现着精神。可以预示，只要南昌公交总公司坚持不懈，其前途一定会更加辉煌灿烂。