一个有信仰的人

　　中原集团主席施永青出生在上海，三岁时随父母移居香港。中学毕业后，施永青去了工人夜校做教员，与同志们一起发动群众、组织罢工，争取工人合法权益，这一下就是八年。“讲到待遇，我1968年做教员的时候，每个月只得200元，我的同学在外面做工有四五百元。八年之后人家已经涨到1000多了，我还是拿300来块。如果没有信仰，是做不了那么久的。” 施永青强调自己的选择完全是基于信仰。

　　1976年，随着形势的变化，年轻的施永青从大同理想重返资本主义现实，几个月的奔波之后，在一家地产公司开始了他打工生涯。然而施永青发觉自己无法适应这种生活。一个重要的原因是报酬与贡献之间的巨大差距，“我做了那么多，而给我的那么少。以前是有信仰支撑，无所谓，现在，凭什么呀?”更要命的是缺乏自主的空间， “我已经对指挥棒厌倦了……条条大路通罗马，我知道你要去罗马，至于怎样去法，是坐车还是坐船，能不能让我自己去选择?”工作的磨难使施永青发现，在香港当时要想获得精神上的自由和合理的回报，唯一的出路就是自己做老板，由市场去判断个人的价值。

　　两年打工生涯带给施永青刻骨铭心的感触，影响了他一生的事业和管理理念。“所以我管中原很简单，只有两点，一是合理报酬;一是给员工尽量大的自主空间。自主空间大，他的创造性就大一点，战斗力就强一点，这都是当年打工赚来的经验。因为这两条，我打不了工，也因为这两条，我让中原有更强的战斗力。”

　　1978年，受够了打工磨难的施永青和好友王文彦决定做自己的老板，一人凑出5000元做起了房地产中介。在一间贸易行的写字楼里，合起来租了一张写字台两人合用，一个人坐着接电话、做文件，另一个就上街跑业务。就这样，开始了他们的创业之旅。

　　“说老实话，刚创办中原的时候，对将来并没有什么奢望。我们只是希望能够保本，赚到的钱比打工多一点就可以了，可谓志向不高。从某一个角度来说，我加入创业行列是被逼的。我虽爱读书，但没正式的学历，打工的发展受到一定的局限。尤其是在大机构工作，哪一个职级需要哪一类的学历都有清楚的界定。这令我明白到，无论我多么努力，做出多大的成绩，升职都是无望的。但我这个人又不甘心出了半斤力而拿不到八两回报，我是在这种形势下，才被逼出来创业的。”

　　“你以为我喜欢做地产?我才不想做呢!你以为我不知道物业代理的形象不好、社会地位不高?但没有办法，当时哪有选择?什么都不懂，就是对地产市场最有把握，要想吃饭的话，就得硬上，希望做到不一般的地产代理”。 20多年后，回忆起当时简单得不能再简单的创业动机和起点，施永青略带自嘲。

　　幼年的中原业务量少、人员少、结构简单，管理工作比较容易，王文彦基本主导着公司的运营，给人一家之主的感觉，施永青继续其一贯的处世哲学和行为风格，不太干涉王文彦的主导职能。

　　1981年，中原开设了第一间分行，尝试学习当时其它地产代理流行的地铺式经营方法，开始了对主流经营模式的探索。

　　1984年，香港经济经过两年的低潮后逐渐回升，中原租用较大的总行写字楼，组织企业管理模式，确立报酬制度及培训机制，实施业务全力扩张。第二年，香港房地产市况开始全面复苏，中原也进一步扩张。随着业务规模的迅速增长，更多的职员开始参与公司管理，组织规模和层次也相应增加。这时候王文彦一个人的力量已显不足，施永青开始更多地介入公司管理和运营。

　　然而两个人个性和管理理念的巨大分歧开始显现。王文彦提倡的是有为而治的政策，“代理有如军队，不听军令、不依法则，如何成军?地产代理亦是一样，不依法则、不依条规，何以战胜同行”?而施永青自嘲为“懒人”，推崇的是老子，奉行的是无为而治的政策，“我尽量不干预下属，让他们有自主的空间。”他认为，员工纯粹靠听指令工作出错的机会很大。所以，在公司决策的会议上两人常常出现分歧，这时候管理层人员就不得不参与进来并产生了分化。当支持施永青的人渐渐多起来时，主导意识浓厚的王文彦开始觉得有点失落。“1988、1989年的时候，我已发觉自己和施永青的合作出现分歧，无论是性格、工作作风、管理哲学、用人方针等方面，都是不太咬弦的。”王文彦回忆说。

　　1990年，公司高层发生地震，董事周家雄离职，并带走五名董事，最后，董事局仅剩下王文彦、施永青和黄伟雄三人，而后者并没有股份。为了稳住军心，王文彦和施永青各将5%的股份分给了黄，于是王和施的占股比例由50%下降到各45%。股份上的二元结构被打破，这也意味着管理上的僵局被打破，原来不好办的事情开始变得简单。当分歧出现时，资本的声音大过资历，也大过交情。在经历多次冲突之后，自认被架空的王文彦知难而退，最终在1992年选择了离开中原。当然，作为为中原早期发展做出最大贡献的创业元老，他并没有放弃对中原45%的拥有权。

　　从此中原地产走向了施永青一元主政时代。他本人的价值理念、管理哲学和性格特点对后来中原的企业文化和经营风格产生了巨大的影响。

　　反向思考 无为而治

　　喜欢反向思考的施永青自认是一个彻彻底底的自由主义者。独掌中原后，他开始不遗余力地推行无为而治的政策。他认为老子的“道常无为而无不为”就是希望每一个人都秉承自然给他的意志力，每个人自发地去把自己想做的工作做好，而为政者不要妄自去摆布个人的意志。他说自己深深明白，一个人只有做自己想做的事，才可能全力以赴。

　　“我尽量避免出太多主意，好让员工有机会发挥。公司里多些人出谋划策，总好过老板一个人绞尽脑汁。一个人之所以太过有为，就是因为自信心爆棚，自以为雄图大略，员工提出的建议总觉得不够完备，不肯让人家去试。但自己的主观妄想却要全公司一起跟他去贯彻推行，碰了壁还要爬起来再冲。这样的老板越有为，公司可能死得越快。”

　　施永青倡导的无为，就是要知道个人的能力是有局限的，必须尊重天道，不能太过自以为是，企图做一些超越自然容许的事。一家公司的领导人，必须先了解他所处的时空环境，知道他受的客观局限，这样他才不会妄为，企图做一些他根本没能力做的事。一个过分自信、过分有为的公司领导人，很容易按主观意愿制订一套宏伟的计划，然后强下属之难，逼他们为自己的目的而做出牺牲，结果弄得下属怨声载道，众叛亲离，惨败收场。

　　* 能赢就够，不求卓越

　　在中原，无为而治的一项具体策略就是能赢已足够，不必追求卓越。

　　中原对下属的要求很简单，就是不能够输给对手，从不提什么卓越不卓越。他们认为追求卓越永无止境，这么辛苦做什么?人在已有能力维持个体生存的前提下，大可随自己真正的意愿而生活，不必花太多的气力去追求永无止境的卓越，按快乐原则生活，总比按其他人的期望或按一些抽象的概念生活好，而真正明白无为的真正意义的人，才可以过富足的生活。

　　* 瓜熟蒂落，不必强求

　　主政的施永青建议想达到无为而治，必须有一种愿意被动地等待时机成熟的心态。他不倾向把问题简单地分成正确与错误两个极端，在时机未成熟时，即使推行“正确”的措施，一样会得出错误的后果。在一个组织里，一项好的措施，也只有为大多数组织成员所理解及支持时，才有推行的条件，否则只会适得其反。群众情绪是任何领导者必须关注的问题，群众未理解时，再好的计划也只能缓行。

　　* 一动不如一静

　　随着中原的壮大，时不时会有人向施永青指出中原现有的组织制度上存在的漏洞，或原有管理人员能力上的不足，并毛遂自荐，希望推行他们的计划。但施永青很少因而换马，往往对他们说中原现在已经做得很好，已执行内牛耳，不想情况有变。同时也会给他们多种选择，一是在原有的位置上等待，等中原出问题，现有管理人员束手无策时，他们可能会被想起;另一种选择是去开荒，比如去大陆中原尚未有分行的地方实现自己的理想，也可以去台湾地区、新加坡，以至美国一试。当然公司的起动资本金不可能太多，一至二百万，愿意的可写一个具体一点的计划，待决策者研究。

　　* 无计划胜有计划

　　施永青很少制订周详具体的计划。他赞赏叔本华的意志论：当你回顾一生时，他看似规划好的剧情，但当你身历其境时，却是一团糟，只是一个接着一个而来的意外，事后你再回顾它时，他却是完美的。他的基本经营理念是，客观环境不时在变化，人根本无法掌握将来，要制定将来也可行的计划根本不切实际。在施永青的经验中，大部分的长远计划，不用推行两三个月已发觉与现实脱节，非大幅修改不可。既然只可行两三个月，那定一个季度计划已足够，无需定全年计划，更无需定五年计划。

　　他常举例说1993年，他决定将业务地区化、分行化，当时只决定了方向，没有决定要在那里开分行及全年共开多少间分行。当时中原只有二十多间分行，任有多大的志气，他当时也不敢把扩展目标定得太高，连扩至一百间分行的可行性也未想过，结果到1994年中原分行数量升到50间，1995年达100间，1996年200间，1997年升至300间。施永青认为如果当时定好一套五年计划，再按计划去落实，地产代理业能否有今天这样的发展也成疑问。

　　* 将能而君不御者胜

　　孙子说“将能而君不御者胜”，即将帅有才能而君王不直接驾御的情况下才可以取得胜利。施永青认为，当一间公司发展至相当的规模，公司的领导人必然和前线有一定的距离，不可自以为什么都掌握，随时发号施令，必须把权力下放，让有才能的管理者分摊具体的领导工作。他说中原在1996、1997两年发展神速，共增添了二百间分行，平均每三日半就开一间新分行，能有这么高的扩张速度，主要原因是完全放弃御驾亲征，一切让区域经理拍板算数。否则，如果每个考虑的铺点都先得由施永青看过，如何装修也要施永青定案的话，一个星期也开不了一间。

　　* 知不知，尚矣

　　施永青说他推行无为而治的最主要原因就是知不知：知道自己不了解地区形势，所以不参与新分行选点工作;知道自己不了解前线员工的工作表现，所以就不参与他们的升迁提拔工作，区域经理说升迁谁就让他升迁谁，这就是老子说的“知不知，尚矣。”

　　施永青的基本取向是：一个铺点在未经营之前，谁也不能百分之一百肯定某个地铺一定有盈利;同样一个人在未升上其新职位之前，谁也不知道他是否胜任。既然自己也不知道，何不让人试一试。所以一般情况下，公司里有员工作这样或那样的提议，只要是他份内的工作，不会麻烦其他人的，施永青都会让他试一试。有时即使施永青觉得有点问题存在，也只会把不同的意见提供参考，最后如果他仍想试，施永青仍会由他去试。