当外部环境发生巨大变化时，企业内部的变革就成了必然，但如果仓促上阵，缺乏应有的准备期和系统的思考与安排，则难免使这种变革陷入困境。

　　案例：

　　A集团始建于1992年，主营摩托车。2004年摩托车销量突破100万大关(不含出口)，拥有5%的国内市场，行业内排名前三。是国内重要的自主的本土品牌。此外，属于新兴业务的通机产品也成为A集团在国内及出口市场的第一品牌;电动车项目同属新兴业务，发展迅速。集团于2004年通过并购的形式进入微型汽车领域，并在2005年有产品面市。

　　A集团的组织变革方案从2004年底提出，2005年初开始调整，2005年7月公布具体方案。

　　变革的主要思路是：将集团内原来8个事业部的所有业务统一纳入到总公司框架内运营，由总裁统领，按照功能线形成13个子系统，由13位副总裁分别负责。变革前后的组织结构见图1、图2。

　　变革前的各个产品事业部分别拥有独立的营销、生产、采购、财务等经营权，在集团的战略框架下独立核算，自负盈亏，实现了权力重心下移。集团最高管理层则集中精力作好战略决策和长远规划，公司整体对市场的掌控能力较强，各事业部也能对市场变化做出快速响应。值得注意的是，集团主营产品摩托车的两个品牌由于市场定位方面原因，在部分区域市场存在较强的冲突、竞争现象。

　　M型结构在支持集团快速增长的同时，不可避免地存在体制缺陷：各事业部主管视本部门利益高于集团整体利益;机构重复设置，自成体系，人员规模日益加大，造成人力成本的增加和浪费，降低了集团的人均获利水平。

　　A集团这次组织变革的目的，就是为了提高工作效率，降低营运成本，提高人均创利水平，而着力点就在于缩减编制，调整结构。

　　变革后的U型结构中，经营决策权收归集团总裁，分管副总裁对集团总裁负责，权限较小，各子系统的能动性、灵活性受限，整体运作效率大大降低。总裁必须事无巨细，难免顾此失彼。而且，各子系统的衔接和协调成为一个主要问题，当总裁难以顾及时，责任被相互推脱。最要命的是，总裁已无心力研究行业发展趋势、宏观政策变化等战略层面的问题，企业战略发展规划、业务统筹以及新兴业务培育等问题被搁置。

　　2004年底到2005年初组织变革以来，企业经营业绩大幅下滑，主营业务同比下滑40%以上;新兴业务如通机产品、电动车产品、微型汽车等均未取得新的进展。企业内部人心不稳，士气受挫。

　　分析：

　　从行业外部形势来看，A集团的组织结构调整无疑是一个必要的选择。

　　首先，2004年中央和地方都不断加大力度改善农村经济状况，并取得了一些成绩，促使农村收入持续提高，购买力进一步增强。这对整个摩托车产业而言无疑是一大利好消息，行业专家、预测机构纷纷调高了对2005年的市场预期。在此环境中，A企业急于追赶行业领袖、巩固自身地位，却囿于事业部制的条块分割，统一协调、统一步骤快速、稳步增强研发能力、实施集团战略受限，同时A1和A2两个品牌之间的发展不易协调。

　　另外，2004年底，国家产业部公布了2005年的政策框架，其中最为引人瞩目的是欧洲II号排放标准和一车一证的合格证管理办法。这两项改革给企业带来巨大的成本压力，仅欧洲II号排放标准就要求摩托车企业能够内部消化因此增长的2%-5%的成本，在激烈竞争的摩托车市场中，价格无疑是刚性的。但是事业部制臃肿、重复和人数剧增，是企业消化高昂政策成本的障碍。因此废除事业部制似乎成为消除障碍的唯一选择。

　　目前，中国摩托车企业的竞争优势主要源自技术和品牌，而先进技术又是强势品牌的基础。因此，摩托车制造的技术竞争力成为企业最基础、最重要的经营要素。事业部制框架下，集团下辖一个与各产品事业部平行的技术研发公司，而各产品事业部同样下设一个技术部门，二者均负责产品开发、改进等各项工作，但投入的力度和侧重方向不同。企业有限的技术资源被分散。从集中优势技术资源，保证有效的技术研发的角度看，有必要调整组织架构。

　　但是，A集团组织变革存在一个致命的问题——缺乏系统思考。其具体表现为：

　　低度的参与，使较多的员工缺少理性认识，没有心理准备。从变革准备到开始实施，只有老板的声音，没有员工的共识，结果自然是胡乱猜测;加上事业部主管对既得利益丧失的恐惧，企业内部的争权夺利亦是必然。

　　变革启动仓促，配套措施未能跟进。企业没有采取渐进的、有所为有所不为的策略和原则进行变革，影响了变革效果。在宏观政策将有重大变化的2004年底决定变革，并经过了长达半年的时间才公布具体的变革计划，在此期间没有任何的配套措施安抚员工。在错误的时间实施变革并一再延误，导致企业人心涣散，正常经营的节奏被打乱，宏观经济政策调整和行业趋势变化无人关注，相当部分经营问题无法归口，更谈不上及时解决。

　　变革方案的应对性不强。员工层在未见专业的管理咨询公司帮助，未体会到组织设计方案是内外调研和对主要竞争对手分析之结果的情况下，变革便成为想当然。

　　事实上，A企业在2004年上半年通过各种渠道，已经了解到产业政策将在2005年7月发生巨大变化，却在随后的半年多时间内显得漠不关心，从上到下大量的精力、注意力集中到组织变革导致的利益调整方面，没有提出任何政策应对预案，错过了经营变革的最好时机。

　　组织设计“一刀切”。A企业经历了13年的成长，正处于多元化扩张时期，摩托车作为主营业务，市场成熟，并拥有一定的品牌影响力，集权运作有助于统一战略推进。而新兴的通机设备、电动自行车行业业务市场尚不规范;微型汽车虽然比较成熟，但A企业作为新进入者，人才、渠道、品牌等资源捉襟见肘。灵活的经营自主权对其业务推进的作用不可小视，“一刀切”式的新组织模式显然对这些新业务的成长是不利的。

　　对策：

　　稳定的人心、广泛参与和专业的设计是组织成功变革的保障。

　　稳定是秩序的保证。任何一次变革，首先必须稳住人心，留住核心团队。否则变革未至，成败已定。因此企业在变革的不同阶段必须与核心团队和员工进行有效沟通，做到变革意图透明，变革政策公开，配套措施到位。

　　提倡广泛参与，善用集体智慧。经过十几年的发展， A企业拥有相当一批行业的顶尖人才，他们理应成为“变革促发展”的骨干，而非仅为“资本的奴仆”。吸收其广泛的参与，使其成为变革中的“诸葛亮”，不仅能够强化他们对企业的归属感，还能减少变革阻力。需要慎重考虑与利益调整相契合的、稳定人才队伍和避免短期行为的激励政策。

　　借用专业“外脑”，系统推进变革。组织设计和结构调整是一项专业性极强的工作，涉及到业务流程、权责分配、管理幅度以及企业文化、市场竞争地位等相关层次。为了确保有效，企业变革之前应该聘请专业的资深咨询机构介入，并成立临时的变革委员会，衔接内外，具体组织实施企业变革，配合专业机构制定系统、完整的变革方案和实施计划。寻求最经济、最保险、最合理的变革，促进企业的持续发展。

　　具体到A企业的变革，应当包括大致以下过程：

　　◆根据环境变化，进行变革前的初期调研。

　　◆集团董事会提出变革建议，责令经营管理层开始着手办理，并定期向董事会报告。

　　◆聘请专业咨询机构，成立专门的改革委员会推动变革并确保经营活动正常开展。

　　◆展开调研和论证。

　　外部调研包括：行业领头羊组织状况;主要竞争对手组织状况;行业世界著名企业组织状况;行业环境及发展前景等;

　　对内调研包括：企业自身组织状况;各项业务的关联性;企业员工对变革的态度以及关心的问题等。

　　◆设计改革方案和配套措施，包括稳定核心团队的措施;裁员补偿办法;过渡时期的薪酬政策;过渡时期合作伙伴维持政策。

　　◆定期公告改革沟通措施。

　　◆分别于完成调整一月后、三月后、一年后三次对变革进行全面评估并根据评估报告对变革进行必要的修正，待稳定后撤消改革委员会。