在对待裁员问题上，企业领导者要端正思想，积极思考和推行裁员的替代方法。在实施裁员时，务必思考全面，努力使裁员平稳进行。

　　在管理实践中，企业领导者经常把裁员当成是解决问题的一种不得已的方法，这其实是对裁员的一种不正确的认识。在这种错误认识的基础上，企业裁员行为不仅给被裁员工带来伤害，而且会极大地影响企业发展。

　　一、有关裁员的三个基本思想

　　在对待裁员这个问题上，企业高层领导者需要从理念上清晰三个思想。

　　1.裁员应该是比照未来战略的一种冷静行为，而不是仓促的条件反射

　　撇开外部环境的景气与否，企业的调整发展也是一种必然规律。在调整时，最直观的表现就是企业规模在减小，这也就是波特所描述的收缩战略。

　　尽管收缩战略多少有一些无奈的表现，但顺利渡过危机的企业往往都是把收缩看成是一种有序的、蓄势的行为，是为未来大发展做的准备。就象有经验的拳师所描述的，把拳头收回来是为下次更有效出拳做准备。换而言之，如何收拳实际上取决于下一步如何出拳。

　　未来方向、未来战略没有想清楚就开始裁员，裁员标准就一定是含糊的，一些对组织有价值的员工，可能拥有帮助公司脱离险境的、非常宝贵的技术能力的员工也被一刀切地裁撤掉，这对企业来说损失是很大的。有人把裁员比喻成壮士断腕。如果真是那样，断了腕的壮士能够活下来吗?或者说，能够活下来，但那还是个壮士吗?裁员的目的不单单是一种防守行为，它应该体现组织防守和下一步进攻两个目的，也就是攻防皆有。

　　2.裁员应该是一种例行行为，而不是什么一揽子的解决方案

　　有人把裁员比喻成去除身体的冗余部分，或者更严重的说法是去除身体的有害部分。如果真是那样，那么为什么非要等到那有害部分长得那么大呢?为什么不能防微杜渐?

　　辞退员工应该是一种例行行为，完全不用等到积重难返的时候采取裁员这样极端的做法。而一个组织正常有序地辞退员工，就要求企业必须做好人力资源管理中的工作分析和绩效管理两项工作。

　　在工作分析和绩效管理的基础上，不适合组织要求的员工向外流动自然就成了一种例行的行为。

　　3.裁员应该是动态组织流程优化的结果，而不应该是流程优化的出发点

　　裁员应该是基于工作分析和绩效管理的例行行为，流程优化也应该是组织经常思考的问题。企业流程优化要求组织经常思考业已成为习惯的行为和运行流程，并根据新的情况进行调整。在这种优化过程中，自然也会伴随人员的重新安置，包括裁员。但很可惜的是，在管理实践中，组织常常把裁员当成是流程优化的目的，这就使“企业再造”成为后来人们谈虎色变的管理名词了。

　　综合以上三个思想，人力资源理论中讨论的裁员并不是那么消极、被动，如果组织能够在经营思想上高度重视人与工作的动态匹配，裁员给组织带来的伤害也能够得到有效控制。而为了进一步减小裁员对企业的消极影响，在裁员前，企业应该首先考虑替代裁员的措施。

　　二、替代裁员的措施

　　1.降低各项费用

　　当财务报表反映的数字不理想时，最高决策层需要认真分析成本的来源。根据成本分析的结果，制定切实可行的降低费用的计划。实际上，企业能够节省成本的地方很多，例如，日常的水费、电费、电话费、招待费、交通费等。企业还可以通过降低原料和成品的库存，节约各项制造费用等节约开支。虽然节约能省下来的费用是有限的，但是这却能在全体员工中间培养共识，共渡难关，激发人员士气。

　　2.流程重组

　　根据哈默(Hammer)与钱皮(Champy)的定义，“管理流程重组就是对企业的管理流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。企业完全可以把困难当成是一个认真思考、系统提升的机会。在经济萧条的状态下，绝大多数组织都会受到伤害，但毋庸置疑，那些内在环境优化的组织更能够承受外部灾害的打击。

　　3.减薪

　　先从高层主管开始带领减薪。企业经营不善，职位越高的主管责任越是重大，减薪幅度也应更大，但在做法上，应先与员工沟通，亦可“先扣后补”，即将来企业经营情况好转后，发回先前扣除薪资部分，并加计利息。例如，艾柯卡振兴克莱斯勒的方法之一，就是带头领取一美元的薪金。减薪也是企业最经常使用的方法。

　　4.工作分享

　　企业最宝贵的资产就是与之共同成长的人力资源。在组织困难的时候，领导者需要更加公开的沟通和交流，让组织成员知道企业的真实状态，让大家共同分担企业的困难。而从员工的角度来看，一个失去工作的人，他将承担极大的社会压力，无论自己还是来自家庭。所以，在任务量减少的情况下，通过工作分享，让人们都有一点工作可以做，让人们可以忙碌起来，这对员工的心理是一个极大的安抚。

　　5.裁减临时人员

　　事实上，许多组织内部都有承担很大责任的临时人员，在裁减临时人员后，工作内容必须要重新安排，尤其是要对组织内部的正式员工进行培训，并端正他们的心态，因为，他们必须要面对曾经不用做的工作，这些工作往往是条件艰苦、劳动强度较大

　　除了以上这些常用的替代方法外，组织还可以通过鼓励年长员工提前退休，强迫休假，停薪留职，减少工时等方法替代裁员。

　　总之，裁员都应该是不得已的方法，而不是一个轻巧的、随便可以使用的控制成本的工具。

　　三、裁员注意事项

　　如果不得不裁员，为了使裁员能够平稳进行，企业必须缜密思考以下六个方面的问题：

　　1.计划

　　裁员计划主要包括以下几个方面：

　　确认企业战略：企业的裁员往往发生在企业经营遇到重大挫折、出现巨大变化时，企业过去的战略已经不符合未来经营的要求，必须进行调整或改变。一个企业的人力资源应当与企业战略相配合。不管怎样，在经济不景气的情况下，企业领导者还是要认真分析组织未来发展的可能性，这应该是裁员的基础。在不认真、不理性的情形下，在战略不十分清楚的状态下盲动地裁员，往往会适得其反。

　　评价所有员工的技能、知识：在充分考虑了企业的未来战略后，在决定裁员前，企业还要认真地评价所有员工的技能和他们所具备的知识。这样做有两个好处：一个是摸清目前员工的状态，而且比照未来的战略需求，知道什么样知识和技能的人员能够满足企业未来的需求。只有这样做，企业才不会做出类似“50岁以上全部裁员”这样的决定。因为裁员是以员工具有的与未来工作相关的技能作为标准，而不是那些非工作因素，如年龄、性别等。另一个作用是在认真、客观地评价员工的技能和知识后，做出裁什么人的决定，更具有说服力，也就是更具有公平和公正性，可以大量地减少因裁员而导致的劳动纠纷。

　　提前做好准备：从企业层面上看，这个准备至少应该包括三个方面：一是经济上的准备，对被裁调的人员，企业往往需要发放一定的安抚金，来保证这些人员在一段时期里能够生活;二是法律上的准备，可以说每次裁员都要伴随着劳动纠纷。随着法律意识的逐渐建立，越来越多的劳动纠纷诉诸法律，因此，企业还要做好“打官司”的准备;三是思想上的准备，裁员的影响往往是十分深远的，尤其是高层管理者要有充分的思想准备。

　　先在一些小的方面试点，取得经验：裁员方案出台后，如果一下子就在整个组织内展开，往往会出现不可收拾的局面。从心理学角度说，当刺激第一次出现时，反应总是最强烈的。在没有思想准备，或准备不充分时，一些员工被通知下岗，他们会产生强烈的反抗心理，自然就会有罢工、破坏生产、散布谣言等行为。在他们的带动下，那些没有被裁掉的员工，出于同情心，也会“揭竿而起”。如果是这样，企业就很难控制了。一般说来，裁员需要在企业的几个部门，或几个分支机构进行试点，逐渐在企业中营造裁员的气氛。这样不但让员工做好心理准备，企业也能从试点中积累经验。

　　2.集中于生产率的提高

　　裁员不是为了逃避过去的失败，而是根据未来的发展战略，进行人员的战略调整，这样调整的核心是企业生产率的提高。或者说，“减员”是行为，“增效”是根本目的。

　　裁员不是一个时点行为，而是一个连续行为：我们知道，对于员工的技能和知识的评价，即员工的素质和工作的匹配性的研究和认识是一个不断的过程，也就是人力资源部门要密切注意二者之间的差距。当企业认为一个员工不能够满足工作的要求，他的生产率不能保证，而他个人因为水平和基本素质又无法通过培训来获得提升时，裁员(辞退)就要发生了。所以说，如果人力资源管理中的其它工作做得比较好，企业的裁员压力就不会太大，因为企业随时都在把那些不能提高生产率的员工裁掉。

　　集中于企业真正的累赘，重组结构：企业发展到一定阶段，生产效率低下的主要原因是许多并不创造价值的部门和活动迟缓了决策制定和信息活动。正是在这样的背景下，“企业再造”一度成为十分流行的理论。为了提高生产率，企业需要重新分析企业的活动和过程，以减少低效率、富余人员和无价值增加活动。所以，裁员往往会伴随组织结构的重新安排。组织结构当然不是一成不变的，适时的调整结构应该成为组织的主动行为，不能等到问题出现后才被动解决。需要注意的是，真正的冗余部门可以裁掉，但对其中的人员不能简单地也裁掉，而是要评价他们的水平和技能，可以在组织内进行重新的配置。

　　3.参与

　　通过员工的大量参与，让他们认识到裁员的目的是为了企业未来生存和发展，这是企业生存和发展的要求，而不单是企业高层领导的一己之见。另外，员工广泛的参与也为发展管理层和员工之间的信任奠定了基础。

　　在具体操作中，让员工参与，成立包括跨层次、跨职能部门的小组。裁员中的专门小组，不仅可以使员工确实参与，而且能够更全面地认识企业的处境和发生的问题。有些企业为了更清楚地认识部门工作和员工服务，还请与企业相关的供应商和客户也来参与，让这些企业外部的单位，从其特殊角度提出自己的意见。

　　4.沟通

　　在裁员中需要进行大量的沟通以消除产生的误解和矛盾。沟通中，有以下两方面需要特别注意：

　　做出清晰、直接、充满感情色彩的裁员声明：让每个员工都知道要发生什么。裁员声明应该是清晰的，即裁员声明所表达的意思能够被员工正确的理解和认识，没有必要在裁员声明中含混其辞，反而让员工觉得企业的态度不明朗。直接的裁员声明就是直接说出问题所在，有些企业用一种隐晦的、暗示的手法，却极有可能在员工中由于理解偏差造成混乱。裁员声明的关键是充满感情色彩，一个缺乏感情投入的裁员声明会让员工有一种被欺骗的感觉，而裁员声明中对于未来和企业不利状况的描述，无非是告诉员工企业裁员行为的不得已。

　　保证领导与员工的沟通渠道畅通：在裁员过程中，沟通的关键是保证渠道的畅通。尽管裁员声明入情入理，但身处其中的员工不可避免地会出现消极情绪。虽然员工本人需要承受压力，但组织也需要给予一定的疏导。无视员工的消极情绪或者采取“躲起来”的做法，都只会强化员工的愤懑，甚至会激化矛盾。

　　5.关心被裁掉的人员

　　关心被裁掉的人员可以从以下两个方面考虑：

　　预先通知：在宣布裁员决策之前，先通知那些将要被裁掉的人员，让他们有心理准备，不至于有一种突然袭击的感觉。这样做，不仅可以增强这些员工的心理承受能力，而且员工用一段时间来疏散裁员给他们带来的心理压力。预先通知最好由人力资源部门单独同员工交谈，解释说明原因，并欢迎员工对裁员决策提出反馈信息。

　　同职业介绍所取得联系：对于那些被裁掉的员工，企业应尽快地、积极地将他们的个人信息、求职意愿等情况通知有关的职业介绍部门，请他们协助安排下岗人员的工作。而在这期间，企业向员工提供一定的安全保护，如一定的失业救济金等。

　　6.关心幸存的员工

　　裁员不但会给被裁掉的人员带来很大的伤害，而且也会在心理上极大地影响那些没有被裁掉的人员。因此，为了能有效达成企业目标，企业还必须关心幸存的员工。

　　发展管理层与幸存者之间的信任：可以说，每一次裁员都会降低管理层和员工之间的信任，而且，每次裁员后，那些被裁掉的人员，会在企业内散布谣言，使幸存的员工军心涣散，人心惶惶。这种状态显然不能保证组织的正常运转。因此，通过郑重的申明和清楚的政策，组织必须认真管理企业中出现的谣言，建立员工对未来目标的共识，发展彼此的信任。

　　提前对幸存者提供培训和交叉培训：企业战略的变化，对企业的人力资源提出了新的要求，目前的人力资源在一定程度上不能很好地满足这种新的需求，需要企业向他们提供有关培训，或是为一些更换部门的员工提供交叉培训，不仅能提高他们的技能，而且也是发展双方信任的有效手段。

　　改变考核、报酬、奖励系统以符合新的战略目标：企业要裁员，说明企业现行的一些政策与形势发生冲突。企业可以根据未来的发展，彻底地、重新地思考当前的人力资源管理政策，然后对考核、报酬等系统进行调整，目的就是尽可能提高幸存者的积极性。