本文借鉴人员素质的冰山模型，提出了组织绩效的冰山模型，随后分析了组织绩效盲区产生的原因，最后提出了管理这些盲区的若干思路。

　　一、命题的提出

　　在绩效管理越来越成为组织推动自身发展的重要管理工具的同时，无论学术界还是企业管理实践，质疑的声音从未间断。较早一点如著名的质量管理大师戴明，一直对绩效考核制度持激烈的批评态度，认为“必须取消绩效考核和目标管理”。近年轰动者，则有索尼公司的原常务董事天外伺郎撰文《绩效主义毁了索尼》，指出索尼激情团队、团队精神和挑战精神这些索尼曾经的瑰宝不断消失，正是肇始于1995年实行的绩效主义，这也直接导致了索尼现今发展“黯淡无光”。

　　或许戴明和天外伺郎对于绩效管理的看法过于激进。但绩效管理本身存在缺陷和不足也是不争的实事。对此，不同的视角可以有不同的阐述。比如平衡计分卡着眼于绩效考核指标的发掘和甄别，试图平衡长期发展和短期绩效;又比如组织公民行为和组织承诺，着眼于员工的责任精神，试图弥补正式绩效管理体系的不足。

　　这些探索显然有助于组织绩效的改进和完善，但由于研究的视角各异，且均着眼于组织庞大的绩效管理体系的某一个方面，没有建基于一个共有的平台，所以很难纳入一个系统的分析框架，以形成对组织绩效管理的全方位指导。鉴此，本文借鉴人员素质的冰山模型，提出组织绩效的冰山模型，认为，绩效管理存在的根本缺陷在于组织存在绩效盲区，对这些盲区的识别和管理水平决定了组织绩效管理的成效，也间接决定了组织是否具有可持续发展的能力。

　　二、组织绩效的冰山模型

　　在人员素质测评领域，美国心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。该模型指出，人的素质分为两个方面，仿若冰山，浮在海平面之上的部分表现为知识、各种技能等，海平面之下，看不到的部分包括人的态度、动机、价值观等。衡量一个人的综合素质，只有将海平面上下两个部分全部拼接起来，形成冰山的整个轮廓，方能准确地对一个人的素质作出判断。

　　与之类似，组织绩效同样可以区分为海平面上的显性绩效部分和海平面下的隐形绩效部分(即组织绩效的盲区所在)。我们把这种区分称之为“组织绩效的冰山模型”。模型中海平面上所指的显性绩效部分早为组织熟知，比如市场占有率、净资产收益率等等。这通常也是绩效考核的重点和较为容易衡量的部分。隐形绩效则相对复杂得多，限于管理能力、认知能力、战略重点、发展阶段等因素，每个企业所界定的隐形绩效可能存在较大的差异。比如知识共享，有些企业已经通过诸多管理方法使之浮出海面，成为组织的显性绩效，有些企业可能还茫然未觉。但可以肯定的是，隐形绩效，即组织绩效管理的盲区，是任何组织的客观存在。

　　如同素质冰山模型所指出，往往是海平面下的冰山部分对应的素质具有更为重要、更为持久、同时也对该素质作用于具体事物时的能力展现有更准确的判断，组织的隐形绩效对于组织的持续发展也有更为重要的作用。甚至可以认为，当前多数对于绩效管理的质疑，同样也包括多数对于绩效管理的改进，其本质都源起于对组织绩效盲区的各种看法。譬如平衡计分卡，正是卡普兰等认识到传统绩效考核指标不能覆盖对于组织长效发展的绩效内容，所以提出了一系列平衡长短期发展的指标，以显化曾经的绩效盲区;同样，组织公民行为着眼于组织正式的绩效体系难以涵盖种种组织设计不足等原因导致的绩效盲区，提出用员工公民行为来管理这些盲区。

　　事实上，纳入正式绩效考核体系往往可能是组织整体绩效较少的一部分，多数绩效潜藏于组织绩效管理的盲区之中。只有综合显性和隐形绩效，才能完整地反映整个组织的绩效。从这个意义上讲，组织的发展也是一个不断消除盲区，发现新的盲区的过程。

　　但遗憾的是，较之人员素质冰山模型对于隐形素质的界定相比，组织绩效冰山模型所对应的隐形绩效部分的研究则相对滞后。迄今为止，还没有一个统一的分析框架来描述组织的绩效盲区，以形成有针对性的绩效改进。因此，下面我们将对组织绩效盲区可能存在的原因进行初步探索，并据此提出不断消除这些盲区的有针对性的建议。

　　三、组织绩效盲区形成的原因

　　组织绩效盲区的成因较为复杂，可以说涉及到组织的方方面面。

　　首先，绩效管理的滞后性特征导致的绩效盲区

　　卡普兰在介绍平衡计分卡的初衷时指出，传统的绩效指标滞后于企业经营的发展，所以必须设置前瞻性的绩效考核指标，以平衡组织的长期和短期发展。应该说，卡普兰深刻地洞察了传统绩效指标的弊端，但藉此说通过所谓前瞻性的指标设计就能实现长短期发展的平衡则未免武断。实事上，基于绩效管理自身的特点，无论在指标设立上如何下功夫，其始终会后置于企业经营的实践。也就是说，管理的绩效与组织的发展始终存在一定的差距，绩效管理始终是在追随组织的发展，滞后于组织的发展。因此，关键与其说是如何在绩效指标设置上弥合这种差距，还不如着力于如何正视这种差距，识别这种差距，以便下一阶段的绩效管理能跟上组织的发展。

　　其次，组织设计及组织不断增长的复杂性导致的绩效盲区

　　我们所讲的组织设计，涵盖组织结构和运行机制，比如部门的构成，职责的赋予，制度流程等。在管理的实践中，部门之间的配合，流程之间的衔接，也就是组织职责设置的灰色地带往往成为组织绩效管理的盲区所在。另外，随着组织规模不断扩大，业务的多元化和地域的拓展，根据美国管理学者罗宾斯的理论，组织的复杂性必然大幅度上升，这种复杂性也形成了更多的绩效管理盲区。

　　第三，绩效管理功能导向导致的绩效盲区

　　绩效管理取代绩效考核，本意在于发挥绩效管理对于组织绩效改进的功能，而不仅着眼于员工绩效的排序、比较和相应组织资源的配给(如职位、薪酬和培训等)。但从实践来看，绩效管理对于员工能力提升和绩效改进的功能并没有得到很好的贯彻，重点依然是作为组织资源配给的依据。这将导致员工将精力、注意力集中于组织显化的绩效指标要求，其价值取向也容易短期化和功利化。此点可能是绩效管理最为人诟病，也即天外伺郎炮轰索尼绩效主义的核心所在。

　　第四，员工能力和责任意识导致的绩效盲区

　　基于信息不对称理论，上层管理者固然可以获得更全面的信息，但在具体的环节却很难超越具体从业人员的信息掌握深度。在组织有形之手力有未逮的盲区，员工能力和责任感决定了这些盲区是否能得到有力的显化和有效的管理。

　　综上，组织绩效盲区在于组织系统和员工两个方面。其中，组织系统的原因可能是更为主要的原因，这也与戴明提到的组织绩效的变异主要来源于组织系统本身不谋而合。但我们同样看到，面对组织系统导致的盲区，员工在其中的作用显得异常突出，既可以是消融盲区的功臣，也可能成为盲区扩大的倍增器。而员工扮演何种角色以及是否有能力扮演组织希望的角色，则很大程度上取决于组织对员工的态度、引导及人力资本投资。

　　四、管理组织绩效盲区的思路

　　针对绩效盲区产生的原因，其管理的思路总归为两条：系统的优化和员工努力。围绕这两个方面，组织可以在如下几个方面做出尝试。

　　首先，深度挖掘考核职位(部门、单位)的潜在绩效，并努力使潜在绩效不断显性化，纳入考核体系当中

　　职位职责是考核的基础所在。限于人的认知能力、信息不对称的因素以及环境变化的要求，某个职位被要求的绩效表现可能一开始就远落后于其潜在绩效，或者随时间推移逐渐落后于潜在绩效。这就要求企业必须不断赋予职位新的考核内容，充分挖掘该职位的绩效可能。深圳华为公司在人力资源部专门设置任职资格管理中心可能就着眼于此。该中心不断跟踪、收集、整理公司各职位任职上的新要求，不断提升职位要求，始终将职位的显性绩效贴近职位的潜在绩效，以形成对员工尽可能大的激励和约束机制。

　　目前，业界广为推崇的标杆管理就可以作为挖掘职位绩效潜能的工具。通过对标，可以看到本组织与行业优秀组织的差距，从而使职位绩效要求的盲区显性化。

　　其次，在考核体系中预留一定的权重赋予考核指标外的行为事件

　　在正常的组织经营氛围中，员工从情感上还是原意为组织多做一些事情来促进组织的发展，但这些事情因为不在绩效考核的范畴之内，基于经济利益的考虑和群体行为的压力，员工的这种意愿没有或很难转化为实践。因此，在绩效考核指标中，应该给“例外”预留考核空间，即赋予一定权重给“例外”工作内容，鼓励员工发挥创造性。譬如3M公司规定，员工1/3的时间可以自主安排，进行自己感兴趣或觉得对公司有助益的工作。

　　当然，如果实施弹性的绩效考核体系有困难，可以实施工作行为或关键例外事件的备案制管理，即将考核内容之外的事项备案存档，通过时间来检验、来考核。这种备案制考核对于领导人员的任期考核是比较有帮助的，对于以内部人员晋升为主的企业也非常有效。

　　第三，以人为本，优化组织绩效管理氛围，着力培养员工的组织公民行为

　　迪恩·R·斯彼德在《绩效考评革命》中曾指出，绩效考评之所以走向了绩效管理初衷的反面，部分原因在于组织环境的影响。这也与天外伺郎对于绩效主义对索尼不良影响的观点异曲同工。

　　组织的有形之手不可能无远弗届，即使是组织的制度在理论上确保了对绩效盲区的识别和有效管理，但执行的主体依然是员工。正如有人曾质疑戴明，说如果没有绩效考核，怎样让员工努力工作?戴明回答“利用员工内在的自发动机”。这个动机当然来源于组织对人本理念的真正践行。

　　惟其如此，组织公民行为才可能在企业中蓬蓬勃勃地发展起来。所谓组织公民行为，即一种员工随意的个体行为，与正式的奖励制度没有直接或外显的联系，但能从整体上有效提高组织效能。没有组织绩效管理导向上的根本变革，以此形成支持的组织氛围，单方面强调员工自身的因素、倡导组织公民行为无异缘木求鱼。

　　目前，全国陆续开展科学发展观的学习和实践活动。无论是政府部门还是国有企业，正好借此东风，从理念上深入学习领会并贯彻落实科学发展观，真正做到以人为本，着力培养本企业的组织公民行为，相信彼时组织绩效盲区的管理必然有显著的成效。

　　第四，加强绩效辅导，充分发挥绩效管理的培训开发和绩效改进功能

　　目前绩效考核功用单一化的倾向比较明显。往往是管理的功用多，培训开发的功用少。实际上，绩效考核管理职能固然重要，但就绩效考核的目的而言，培训开发和绩效改进的功能可能才是最应该关注的焦点所在。绩效辅导则是贯彻培训开发职能的重要环节。通过强化对绩效的辅导，综合绩效考核结果信息的反馈以及针对异常绩效情况的深度访谈所形成的绩效信息，充分发掘组织和员工个人存在的诸多问题，使盲区无处藏身。

　　第五，借鉴平衡计分卡的思想，构建适应组织自身特色的绩效考核体系

　　平衡计分卡已广为人知，本文想强调的是，不必拘泥于诺顿和卡普兰两位教授在平衡计分卡结构及具体指标方面的构成，主要应该借鉴其思想，迫使组织全面思考各个职位的绩效潜能，厘清其包含的对组织现状以及未来的影响及其提升空间，使职位内蕴的盲区逐步显现。