金融海啸席卷全球，所造成的经济危机，世界各国无一幸免，至今大多数国家的国内生产总值(GDP) 仍乏善可陈。于是，越来越多的学者专家开始将原本曲高和寡的“国民幸福总值”(Gross National Happiness; 简称 GNH) 搬上台面，作为评估国家社会进步繁荣的“另类指标”。

　　按照传统宏观经济学思维，以GDP为指标的经济成长乃国家社会进步繁荣的终极目标。前不丹国王吉格梅·辛格·旺楚克于1972年提出的GNH理念则强调人类社会要维持实质和永续的发展必须重视物质生活与精神文明的齐头并进。因此，专家们将GNH定义成以下四大基本要素：(1) 平等稳固的社会经济建设;(2) 文化价值的保护和发扬;(3) 自然环境的保护;(4) 高效管理制度的建立。然而，GNH不应是落后国家用以自我安慰的说辞，或进步国家在萧条时期才拿出来应急的补药;它与GDP在经济发展的长期规划和定期评估上具有相辅相成的互补功能。

　　无独有偶，今年初美国股市跌到谷底时，《金融时报》刊出了一篇标题耸人听闻的报道∶GE公司前董事长杰克·韦尔奇公开指责企业对所谓股东价值的痴迷!为何耸人听闻?因为这位上世纪八九十年代在全球叱咤风云的企业沙皇在位时一向以捍卫“股东价值”(说穿了，即公司股价) 为天职;如今退休之后，却改口说那是个极为愚蠢的想法与做法。GE公司市值在 2000年 4月最高峰时曾直逼 6,000亿美元，毫无疑问地稳坐全球企业的霸主地位。但在这波金融海啸无情的冲击之下，面临信用降级的威胁 (GE的子公司——GE金融拥有许多与次贷有关的不良债券 )，GE公司市值于今年3月初一度惨跌到只剩 600多亿美元 — 不到十年，缩水十倍，怎不叫人唏嘘!

　　也许就是这个原因，使杰克·韦尔奇在此次经济风暴中突然觉醒，终于悟出了企业经营的真谛和禅理。那就是股价和市值其实只是企业的副产品，本质属“虚”。他现在主张：企业应专注于“实”体工作,

　　即全心全意照顾好“员工、产品、客户”等企业“核心价值”。一旦这核心价值链兴旺起来，再融合清晰的战略和明确的执行，公司业绩就会上扬，股价随之水涨船高，股东利益也会自然而然地提升起来。换言之，企业领导人不该“拿着鸡毛当令箭”，整天如圣旨般地死抱着“股东价值”这块招牌，而做出可能短期对公司股价有利，但长期却对公司伤害很大的愚蠢决定。

　　平心而论，诚如GDP+GNH可作为评估国家社会进步繁荣的互补指标，“核心价值”与“股东价值”实为企业经营目标的一体两面，彼此可以截长补短。

　　无论是旺楚克国王的GNH理念或韦尔奇的核心价值主张，应用到企业管理上，与我一向提倡的“员工总体效益”颇有异曲同工之妙。套用GNH 的思维框架，我们可将员工总体效益定义如下：(1) 企业营收及利润持续稳固地成长;(2) 企业道德及公司文化的塑造与发扬;(3) 员工知识及创新能力的培育维护与传播分享;(4) 高效能管理制度的建立与落实。凡企业均由员工组成;每个员工都希望自己的工作能与公司目标一致。所以管理层的任务是多与员工沟通，将员工总体效益凝聚成全公司的共识，并进一步融入各个层级的管理机制及关键性绩效指标的考核。如此一来，要实现韦尔奇所提企业核心价值的理想，便易如反掌。

　　21世纪全球化的企业应采用刚柔并济、经纬交织的双向管理方法，亦即磨合传统上注重层级结构的垂直管理机制与新时代强调动态协作的水平参与模式，以达成上述员工总体效益的多重目标。针对人的管理，我们建议企业学习并实践英特尔创办人安迪·葛洛夫博士1983年开始倡导的“高产出管理”。这套在业界行之有年、成效卓著的管理方法，既具有刚性、制度化的“经”，亦不失柔性、机动化的“纬”，不仅能有效协调、激发全公司上下目标统合、行动划一的高水平产出，同时在劳动合同法规范下，可以澄清公司与员工之间责任与义务等风险。如此，员工总体效益的第四点高效能管理机制即可建立与落实，再配合企业级社区网络的广泛实施，提供所有员工一个全面参与、充分协作的平台，便能如虎添翼，员工总体效益第二、三点所要求的道德、文化，知识、创新等战略资产即可应运而生。公司管理一旦渐入此佳境，企业营收、利润持续稳固的成长自然水到渠成。

　　HR专业最大的谜思就是企业员工自动离职的原因。80%的经理人往往会归咎于员工对报酬的不满或竞争对手高薪挖角的结果;但太多独立的离职调查报告清楚地显示：80%的员工指出，公司愿景不明、目标不晰、任务混乱、下情不能上达等等因素才是他们自动离职的罪魁祸首。员工总体效益的目的就是要打通企业血脉，让每位员工都明白“为谁而战、为何而战”，使大家同心协力，不辱使命。