制度休眠不仅会影响到企业的效率，而且会波及企业的精神文化层面，给企业的发展带来深远的负面影响。

　　在企业管理过程中，恐怕没有谁会去挑战制度的重要性。一个企业的振兴，在很大程度上就是制度的振兴。但是“制度第一”背后隐藏的“制度休眠”现象，有必要引起我们的高度关注。当我们翻开大本大本的制度汇编时，我们就会发现相当比例的制度生命周期短暂，诞生不久即步入休眠状态。制度为什么会休眠，他会给企业带来什么影响?我们不妨从制度发展过程的视角，对制度休眠的形式、制度休眠的成因，以及制度休眠的危害等方面进行简要的分析，从而寻找到催醒制度休眠的方法。

　　一、制度休眠的形式

　　制度休眠的表现形式因企业而异。但从所有制形式来看，国企和国企改制企业这种现象更为突出;从制度与管理资源的关系来看，制度超越管理资源的幅度越大，休眠的制度就越多;从企业的结构来看，组织机构越复杂、制度体系越庞大，休眠的制度就越多。制度休眠主要有以下几种形式：

　　一是“小题大做”。不论规范的对象具体情况如何，似乎部头不够大就是重视程度有问题，于是脱离实际追求形式。为了凸显制度的书面成果，哪怕就是对一个十分简单的工作建立一项制度，也要冠以指导思想、重要意义、措施办法，要成部、成卷、成体系。本来一目了然的事情，一句话就可以规范，但唯恐一句话、一页纸不被视为制度。因此，一定要把它“严谨”成为现有“制度文化”认可的书面形式，这就使大量的休眠制度或休眠制度内容，“合情合理”地成为耗费大量资源的制度体系的组成部分。

　　二是追求形式。当过分强调形式上的制度建设时，就不可避免地要发生制度脱离实际的问题。这方面集中表现在形式与内容的关系上突出形式，数量与质量的关系上突出数量。这就形成了大量内容空虚的形式化制度。由于形式化的制度缺乏强有力的作用支持，因而生命力不够旺盛，虽然多少有些作用，但有它没它两可。这样的制度实际上起不到制度的规范作用，基本上属于滥竽充数一类。尽管它以休眠或半休眠的形式存在于制度汇编之中，但它的存在意义仅仅是形式和数量。

　　三是潜规则化。好的企业管理层和执行层是协调发展的，一旦这种协调关系被打破，当管理层的资源超越执行层的资源时，管理层的责任心越强、积极性越高，就越会在资源的支持下源源不断地“生产”制度。作为执行层，深谙管理层的心态和这些制度的背景。面对新生的、作用并不明显但却需要较大执行成本的制度，重要的不是寻求落实的途径，而是加速进行书面成果转化。一旦书面成果诞生了，就可以让时间的摇篮曲伴随制度一起去休眠。这已成为管理层和执行层高度默契的潜规则。另一种情况是有的时候某项制度很重要，或者由于种种原因不得不建立，但由于其执行成本太高，根本就不具备可操作性，这时候潜规则正好派上用场，其结果休眠是注定的。

　　二、制度为何休眠

　　制度经济学家康芒斯在《制度经济学》中说,所谓制度就是“集体行动控制个体行动”。从管理角度来看，制度不过就是约束人们行为的规则。企业管理绝对离不开制度，但制度必须是切实可行的。然而，由于制度的建立除了管理的因素之外，还不可避免地要包含深刻的社会文化根源。这种根源就决定了制度与管理发生偏离具有一定的必然性。当我们对这种偏离现象进行量化分析后就会发现，制度与管理偏离得越多，制度休眠的可能性就越大。因此我们可以把这种制度与管理的偏离现象视为制度休眠的基因。这种基因主要体现在以下几个方面：

　　一是在认识上，寄希望于制度可以规范一切。现在我们都习惯讲“用制度管人”，于是就把制度建设得就像法典一样成部成卷，似乎谁的制度没有数量谁就是人治、谁的管理就不规范。我们在高度重视制度在管理上的重要作用的同时，也必须认识到制度的作用也是有限的，制度不可以规范一切，特别是与员工精神层面相关的制度，其作用远远没有流程型制度作用显著。从这个角度来说，制度也有死角，把制度建立在死角的基础之上，制度不休眠才是偶然现象。

　　二是在观念上，认为有制度就比没制度好。单纯的就制度体系建设来看，制度越完善越好的观念没有什么问题。但问题的关键是，制度的生存环境如何，制度基于什么存在，存在的意义是什么。制度不过是管理的手段，因此制度必须为管理服务。当制度的发展超越管理资源的支持能力时，制度就要失去发挥作用的平台，从而使制度的生命力大打折扣。就企业的管理实践来看，与其建立没有能力执行的制度，导致制度休眠，还不如没有制度。

　　三是在体制上，机构决定制度。一般情况下机构与制度成正比关系，机构越多制度就越多;机构工作人员越负责制度体系就越完备。在具备正常管理水平的大多数情况下，当管理层与执行层的关系是小机关大经营时，管理层的主要精力是紧紧切合经营的，团队的制度建设会更加贴近实际，制度的管理效率较高;当管理层与执行层的关系是大机关小经营时，管理层的主要精力容易受机关文化影响潜心制度建设，团队的制度往往超越团队的管理需求，有时候这种超越甚至以“唯制度论”的形式，体现在对已有的规律性的、正确的、高效率的经验型管理过程的过度规范上，从而导致管理效率的下降、成本的增加。这样的制度快速休眠是自然的。

　　三、制度休眠的危害

　　制度建设不仅反映着企业的面貌，而且浓缩着企业的文化。但制度建设的状况如果以相当比例的制度休眠得以体现，那么它所造成的危害就已经远远跨越制度范畴，不仅会影响到企业的效率，而且会波及企业的精神文化层面，给企业的发展带来深远的负面影响：

　　一是对企业文化的危害。制度文化的形成是潜移默化的，制度休眠就是一种负面的制度文化现象。制度休眠产生的制度与管理分离、有章可以不循、制度落实潜规则化等现象，会以恶质文化的形式出现，通过企业的精神层面对员工的工作热情和主观能动性产生负面影响。这样的企业文化氛围将长期危害企业的发展。

　　二是制度成本泛滥。一个休眠制度的规范作用可能丧失殆尽，但它作为一项制度的形式上的存在也必然要消耗管理资源。一个企业最关注的莫过于成本，但在企业的管理实践中，往往忽视财务成本以外的制度成本。实际上制度成本作为间接成本，对企业核心竞争力的影响既有物质的，也有精神的。因此，这种成本危害是十分严重的。

　　三是影响决策层领导力。一般情况下大量制度休眠的直接原因在管理层，但不断生产休眠制度的管理层在让他们的制度休眠的同时，也在通过他们的制度文化、管理理念和管理效果间接地展示着决策层的领导能力。员工作为被制度规范的对象，执行制度并不可怕，可怕的是不得不执行难以执行的制度。对于一个有志于在企业长期发展的员工来说，他们渴望优良的制度环境，但当他们的这种需求长期得不到满足时，短期是对管理层失望，长期是对决策层失望。

　　四是造成对管理层的信任危机。对于没有可行性的制度，不论管理层是多么兢兢业业的把它编制出来，但当员工发现管理层是运用潜规则，通过书面成果应付决策层时，制度的权威就会必然的受到质疑，更重要的是管理层的这种态度会在很大程度上挫伤员工的积极性，管理层在员工中的信任危机不可避免。

　　五是可能形成负面机制。企业管理实践中，一个制度休眠并不可怕，但一系列的制度休眠就很可怕。因为一个制度的休眠往往是偶然的，而一系列的制度休眠出现时，一般情况下就是机制出了问题。对于不具备可操作性的制度而言，它之所以可以源源不断的诞生，说明从机制上有其生存的环境和空间。这种情况下管理层对决策层的负责形式，往往无需贴近实际，而是通过建立制度就可以实现。这样管理责任通过制度实现“合理”转移，而制度是否具有实施资源与实施条件，则是潜规则发挥作用的范畴。

　　四、催醒制度休眠的途径

　　企业的发展首先是制度的发展，因此，不断通过制度创新来进行制度建设是企业成长的必由之路。应该看到，在制度的建设过程中，出现一定的制度休眠并不可怕，问题的关键是能不能够有意识的去主动面对制度休眠现象。通过以上分析，我们可以从认识上、资源上、管理上、执行上四个方面催醒制度休眠。

　　一是认识上对制度准确定位。制度重要，但制度能否执行更重要。因此，制度的建设必须对症下药。制度作为管理手段，是为经营管理服务的，它本身永远不能成为目的。建立制度可操作性测试评估体系，制度建设必须要建立在周详的可行性论证的基础之上，做到制度建设不对症不建立、不可行不建立、没有落实问责不建立、没有督导检查不建立。同时不要寄希望于制度可以解决所有问题，特别是在员工的精神层面的问题，制度要为文化的发展留有足够的空间。有了这种对制度的正确认识，就确立了制度建立的前提。

　　二是资源配置上做到均衡协调。制度的运行从小到大、从简到繁、从个体到系统，都要消耗资源，这就是制度的成本。制度成本分为功能成本和执行成本。制度的功能成本是当制度的规范作用导致企业管理效率下降，影响企业经营发展的成本，功能成本往往体现在过度规范、过度制衡等方面;制度的执行成本是指制度实施过程中的成本，往往体现在人、财、物的资源消耗方面。

　　制度的功能成本是由制度的功能资本转化来的，制度的产生首先是对生产力的促进作用，此时的制度以制度资本形态出现。当制度的规范作用超越某个临界值时，对生产力的促进作用就会转化为对生产力的制约作用，制度资本就转化为制度成本。对于制度的功能成本而言，制度的配置必须与经营管理水平相适应，当制度的建设超越经营管理水平时，由于对经营管理的制约最终将导致制度休眠。就制度的执行成本而言，只要是制度就要消耗资源，只是多少不一而已。

　　一般情况下，制度的执行成本体现为一定的工作量，但对于大型的制度，则可能体现在为制度设立专门岗位的成本，有些可能还要体现在为制度设立专门机构的成本。

　　三是管理上建立制度落实问责制。制度的建立，仅仅是管理的起步，大量的工作是在制度的实施阶段。因此有必要把制度的建立者与制度的推行者的责任统一起来，即对制度的建立者进行制度推行问责。这样既可以制约盲目的制度建设，也有利于增强制度的可行性，还可以促进机关作风的转变。管理实践证明，问责落实之日就是制度落实之时。

　　四是实施上强化督导检查的作用。当一项制度具有先进性，也与管理水平相适应，并且已经配置了相应的资源，而且也建立了问责制，那这项制度也不一定就不会休眠。虽然我们讲“问责建立之日就是制度落实之时”，但问责作为一个制度也有一个落实的问题。由此我们会发现，为了某项工作的规范建立了一个制度，但为了执行这个制度可能要建立起二次制度、N次制度的纵向制度链。同时二次制度、N次制度又往往由于横向节点还要建立相应的制度网。

　　这种情况在国内企业引入ERP管理的过程中体现得淋漓尽致，这种可怕的制度次生现象正是国内企业ERP引入成功率极低的重要原因。这里要说的是，很多情况下制度实施结果都要使人们受到一定限制，因此人们不会主动做制度要求的，但正常情况下人们却一定会在督导检查下按照制度的要求去做。所以在制度实施的过程中，不仅要建立一个支持制度运行的次生体系，而且要抓住督导检查这个重要节点，必要时设立专门的或综合的岗位，通过这个岗位的督导检查作用，使整个制度运行链条转动，形成一种良性循环的机制。