近年来，随着日本汽车企业进入中国生产，以及在中国市场的迅猛发展，渗透着精益思想的日本式汽车供应链也逐渐在中国本土展开。由于我国汽车产业政策对合资企业国产化问题有严格的要求，因此，各国汽车制造企业进入中国后，都面临着如何迅速构建并运行一个本土化供应链的问题。

　　但通过对汽车制造，及零部件生产企业的调研、观察发现，日本汽车制造企业在组建供应链的过程中，对于供应商的选择，主要是以日本独资，或与其合资的日系零部件企业为核心组成，而欧美系的企业，以及我国本土资本的零部件供应商，则很难进入日系汽车制造企业的供应链体系。而且，制造商一般会保持与供应商的长期合作关系，这也是日本汽车制造企业一个明显的特征，有些供应商是随同制造商一起跟进中国市场的。这样就相当于将在日本的汽车供应链整体移植性地引入到中国。

　　合作伙伴关系是供应链研究领域的重要课题，从供应商的选择方法、合作时间的长度等因素，与实施全球采购策略，以及比较频繁地更换供应商的欧美汽车企业比较，日本汽车制造企业的供应商选择行为与合作关系有明显的特征，即把供应商看作合作伙伴而不是交易对象，这对整车制造商的竞争力价值何在呢?

　　本文基于广州本田汽车公司的实例，研究日本的汽车制造商在中国的供应商选择行为是怎样的，与供应商建立怎样的合作关系，以及这样的行为对于汽车供应商和供应链的作用如何。

　　广州本田在华的供应商选择策略

　　企业间长期稳定的合作关系，层层外包的多级供应商结构，有限竞争的多供货源策略，这三个相互关联的基本特征共同构成具有日本特色的供应链体系，该供应链体系下的日本汽车制造商，具有很高的零部件外包生产比例，供应商的选择与合作直接影响到最终产品在市场上的竞争力和企业的竞争力。

　　作为精益生产体系的代表，日本汽车生产企业在进入中国市场后，在当地构建供应链的过程中，采用了整体移植的方式，采取的主要策略体现在以下三点：

　　第一，优先选择日系企业。广州本田在中国投产之后，同样也在中国设厂的供应商最优先选择，其次是进入中国生产的欧美系企业，特别是进入中国时间较长的欧美企业，最后才是中国本地企业。其供应链体系基本是以摩托车生产时的供应商为基础展开的，到2005年为止，广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20%，与日本合资的企业约占45%以上，欧美系的企业约占15%以下，中国企业约占20%。但是，如果按价值比例计算，这些不足70%的日系企业，占采购价值的90%左右，而20%的中国企业，只占采购价值的5%左右。而且，在上述供应链系统中，有40家供应商是本田公司的系列企业，及关联企业、子公司等，采购金额占购入总金额的60%左右，但由于受中国汽车产业政策的限制，这些供应商多在中国境内的广州、上海地区设厂生产。

　　第二，与供应商建立长期稳定的合作关系。本田公司在50多年的全球发展历程中，1000多家供应商只有12家供应商遭到淘汰。一方面说明了本田汽车公司供应商选择与管理行为的成功，不同于欧美企业采取公开市场招标的方式选择供应商，日本汽车制造商主动收集供应商信息，判断、选择合适的供应商，广州本田采用QCDDM原则选择和评价它的供应商，即从质量(Quality)、成本(Cost)、供货(Delivery)、开发速度(Development)和管理态度(Management)五个方面进行全面考察，其中管理态度极为重要，它是关系双方能否合作的关键，虽然供应商的管理态度不必与生产商完全一致，但双方必须感到大家是朝一个方向努力的，同时供应商必须表现出对新技术的理解和掌握能力，还要考虑它的发展前景和增长潜力，是一种基于信任机制及主观判断的供应商开发。另一方面也证明了本田公司与供应商的合作是基于相互信任的以及是长期稳定的，因为供应商体系基本上是基于信任，而且大部分为本田公司的系列供应商，即属于汽车制造商的下属供应商或存在联营关系，汽车制造商在这些企业中通常会持有大于20%的股权，并把人员调入这些企业担任兼职或全职工作，再加上最初进入中国市场时面对未知未来的供应商投资风险，本田公司在要求供应商跟进的同时，对其业务量做了一定的保证，更加强了信任与长期的合作关系。而且供应商与制造商共同进行产品设计研发，控制产品质量，及时解决生产过程中产生的问题，协调采购价格。在研究公司Planning Perspectives公布的年度调查报告显示，本田汽车在汽车部件供应商最愿意有业务往来的汽车制造商排名中总是位于第一或第二的位置。

　　第三，多供货源的策略。广州本田于1998年开始在广州建厂，从1994年开始，广州本田就开始收集供应商的信息，共收集了150多家供应商的相关信息，在供应商数量方面同样采取复数供货源的采购策略。但在中国生产的初期，由于产量比较小，所以一般会集中在一个供应商，但会有后备供货源。在产量逐步扩大之后采取多供货源策略，但在同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商。广州本田的供应基础属于较小，有利于保证供应商有足够的产量，便于质量与成本的控制。

　　与供应商的协调与合作

　　精益生产在汽车业中的成功应用已得到学术界和实务界的共识。精益生产讲究持续改进，消除供应链中的“浪费”，制造环节的精益生产体系需要产品设计环节、采购环节、分销环节的配合，要把精益思想实施到整个供应链上，这就要求整车制造商与供应商进行充分的协调合作。广州本田与其供应商在生产、采购等多个方面进行协调，保持深入的大规模的合作关系。

　　第一，零售、生产、供应密切合作的计划体系，基于协调的准时制生产。需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产;生产与供应过程的协调应用采购计划与准时物流结合的方法。本田将准时供货的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密，小件由供应商送到工厂的物流中心，再向生产线准时供货，这与本田公司在日本国内的准时供货体系基本相同。

　　第二，质量方面的协调。广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。本田不是考虑通过不断更换供应商，选择本身即具备很高生产、研发能力的供应商来合作，而是派遣技术与管理人员经常与选定的供应商一起协作，探讨提出质量、技术、管理等问题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力，与供应商一起成长，从而保证产品质量。不仅本田如此，日本整车制造商注重帮助供应商成长，与自己的发展相适应，比如丰田公司成立了供应商支持中心向供应商提供现场支持，协调供应商的流程与丰田公司相适应，帮助供应商实施丰田的生产系统，并通过联合问题解决方式处理质量问题。

　　第三，价格方面的协调。对于零部件成本，也就是采购价格的确定，广州本田的做法与日本企业的惯例是一致的，依据对零部件自设计阶段开始的价值分析，与供应商协商确定一个量产阶段的基本价格，在车型持续生产过程中综合考虑当年原料价格、产品销售价格变化等因素，不断进行调整，并且这个调整是在与供应商协商的基础上进行的，每年调整下降的幅度都有所变化。个别情况，如原料价格上涨等，可以随时协商调整，一般会双方共同承担。

　　第四，产能方面的协调。当广州本田需要扩张产能时，一般不会轻易改变或增加供应商来满足自己的发展，在扩大产能时会提前通知供应商，要求其随之增加产能。在2004年广州本田产量从12万台扩大到24万台，并不是采取增加其他供应商的策略，而是要求供应商追加投资、扩大供货能力。由于有与本田长期的合作关系，双方互相信任的基础，以及本田采购量的保证，供应商愿意承担增加的专用资产投入的风险，反之，专用性资产的投入也进一步提高了本田供应商的能力，成为双方长期深入合作的基础，也为提高整个供应链的生产能力奠定了基础。

　　日本汽车企业在华供应链构建行为的合理性分析

　　日本汽车企业在华采用整体移植的本土化供应链体系，在供应商的选择以及采购金额上都明显偏向日系企业，并且与其供应商保持基于信任的长期紧密深入的合作，在生产计划、质量控制、采购价格等多方面进行协调，这样的做法有其维持竞争优势的战略考虑。

　　第一，考虑了产品的特性。汽车制造企业面临着一对矛盾，一方面，汽车产品技术含量高，新技术不断更新，零部件众多，高达2到3万个，生产过程复杂，理论与实践都已经证明任何企业想实现纵向整合非常困难，不仅会造成产品开发和生产成本过高，速度过慢，而且浪费了过多资源，不利于核心竞争力的维持和提高，因此外包是必然的选择，外包将复杂性、资产投入、成本转嫁给了供应商，实行产业内水平分工的专业化生产，有利于规模经济性的实现与专用资产的效率，减少产品开发和生产周期，更易于满足消费者市场对于汽车产品选择多、创新快、价格低的需求;另一方面，汽车产品的架构是整合型产品，不同于台式电脑，电脑零部件接口标准化，大部分的构件和功能能够实现一一对应，是模块化产品，只要连接的接口符合约定的标准，模块与模块之间互不影响，各个模块供应商只需要满足约定条件的接口，模块内部的任何创新、改变均不会影响到其他模块，电脑装配企业只需要测试模块在整个系统中的运作是否正常即可，而汽车则复杂的多，作为一种机械连接的复杂产品，其架构远没有实现模块化，最终产品的完成需要零部件与零部件，零部件与整个产品系统之间的大量协调整合，如图1所示。即使是其中一块零部件在外形、体积、功能上的小小改变，都有可能影响到其它零部件，因此要求零部件供应商在产品技术、生产制造过程中进行密切的协调与合作，而不同的供应商企业有不同的利益诉求，理想状态是由一家企业全权掌控生产研发过程，但这种状态如前文所述是不经济的行为。日本汽车制造企业与其供应商全面的协调，深入密切的合作有助于缓解这一对矛盾，使得日本整车制造商与其一级供应商整合在一起，形成一家虚拟的类似于纵向整合的企业，在实行水平分工专业化生产的同时仍然能够保障零部件与零部件之间、零部件与整车系统之间的及时协调。

　　第二，考虑了精益生产的要求。精益生产强调零库存前提下的准时供货，需要企业在信息与物流过程紧密配合，用信息代替库存，减小零库存的风险，保障Just-In-Time的实现。因此实施精益生产的日本汽车企业，选择以信任关系与长期紧密合作为基础的供应链体系，可以保证企业间充分的协调配合，从而降低库存，增强供应的柔性。通过供应链的协调形成了日本汽车企业独特的竞争优势。

　　第三，考虑了供应基础与合作深度的匹配。《战略供应链管理》提出了以合作基础的广泛程度和合作程度的深入与否两个维度衡量的供应商合作关系，其中维度的分界线均用虚线表示，表明两者之间尚没有明确的量化的或者可描述完整的分界，提出了四种供应商合作模式：交易型合作、协作型合作、协调型合作和协同型合作，如图2所示。供应基础的大小与合作深度的选择是相互关联，相互制约的，从企业人力、资本、时间资源的有限性角度看，供应基础越大，企业越难实现深度合作，供应基础越小，企业越有足够的资源管理培养供应商，与之进行深度合作。在精益生产和缩短新产品推出周期的要求下，汽车企业需要与其供应商保持深度紧密的合作，因此日本汽车企业选择与数量有限的一级供应商合作，实现了供应商数量与合作深度的适当匹配，有利于企业战略的实施。

　　第四，考虑了成本因素。首先是供应商的磨合成本。整个供应链的竞争力依赖于制造商和每个供应商的竞争力以及每家企业间的协调合作能力所带来的整体效应。长期紧密的合作关系以及以日系为主的供应体系，更易在供应链中形成共同的企业运作理念以及与其相适应的合作机制。在相同的文化理念以及日本本国的合作基础上，更有利于供应链中知识的交流和共享，减少在中国建立本土化供应链中与新的供应商合作的磨合时间和难度。整体移植的供应链使得日本汽车制造商以最小的成本迅速在中国建立起供应链的整体优势。其次是采购成本，制造商与供应商的密切合作、共同研发有助于供应商掌握零部件的成本，从而依据原材料行情主动控制零部件的采购成本，而供应商的利益也可以通过采购量得以保障。

　　第五，考虑了产品质量控制因素。对于汽车这类高度复杂的整合型产品，生产过程中每一个零部件的质量都有可能影响到最终产品的品质，而汽车制造商全部自产所有零部件又是不经济的行为，因此日本要采用这样的供应链模式，与供应商共同研发，合作解决生产中的问题，保证零部件从供应商出产时不合格率为零，本田在北美已有100家供应商能够实现退货率为零，这种做法有助于整车制造商成本合理又有效地将零部件的质量在一定程度上把控在自己手上。

　　第六，考虑了技术能力的因素。日本汽车供应体系稳定而封闭，不仅供应商能愿意投入专用资产进行研发生产，而且能有效防止共同研发设计的成果外泄，使得制造商放心地全力协助供应商提升技术能力，这对双方的能力提升和保持都有积极作用。

　　日本汽车制造商优先选择日系企业，构建稳定封闭的供应链，与供应商结成长期合作伙伴关系，有助于减少重新考察、检测等方面的成本开支，但是对我国的汽车零部件供应商提升能力，参与到国际先进的汽车制造商供应链网络不利，整车制造商选择到优秀的供应商也不利。我们的整车制造商应该在充分研究其供应商选择行为与处理合作关系的基础上，考虑中国汽车业的实际情况，取其所长，补其所短，构建自己的供应链体系，实现竞争优势。