领导者不再是面孔严厉地指责下属，而是需要面向下属说“我能为你实现责任提供些什么帮助?”在本质上，领导者将不再是传统意义上的“领导”，而是提供责任实施条件的“服务者”。

　　某企业季度会上，营销经理说：最近销售做得不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品;研发经理反驳说：最近推出的新产品是少，因为我们的预算少得可怜;财务经理说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升;采购经理跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。

　　面对此情此景，总经理只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了!”

　　这是一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推诿的例子。

　　这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推诿，这是为什么呢?

　　一、认识责任

　　对于企业组织生命存在的认识，需要第三种眼光来看待，那就是基于“责任”的角度来认识。就如《永不消失的责任》一书中所描述的：“企业组织非常的‘不幸’，从它诞生后就被赋予了来自于组织以外的责任：资本或股东要求它盈利;法律要求它遵纪守法;社会要求它与环境和平共处;客户要求它信守承诺;市场要求它遵守规则——所有这些来自企业组织自身以外的、对于企业组织的要求，都是企业必须承担起来的责任”。

　　一种反向的理解是：假如企业组织不能承担起外部所赋予的责任，那么，企业组织将吞下因责任缺失而产生的“恶果”;更严重的责任缺失行为，将直接危及到企业组织的生命。石家庄三鹿集团的倒闭就是最好的例证。

　　从更积极的角度来看，“责任”不仅仅是企业生命的基本保证，而且是企业获取竞争力和利润的来源所在，即“(长期)利润来自责任”的管理命题。

　　管理大师德鲁克早在40多年前就告诉我们：管理的目的只有一个，那就是“创造客户”。事实上，创造客户的实现途径，涉及到一个词，那就是“距离”，谁离客户的距离越近，谁就越是能获得利润。然而，“客户距离”却常常被误解为是“流程压缩”或是“质优价廉”这样一些不着边际的东西，这显然是低估了客户或消费者的智商。

　　事实上，真正接近或达到与客户零距离的实现途径，就是实现“责任承担”。

　　二、组织与责任

　　责任的丢失，常常被认为是责任心的缺乏所致，这是一个误解，事实上，绝大多数“责任的丢失”，都是来自于组织结构设计上的错误、而并非是责任心的缺失所造成。

　　领导者多半有着急功近利的心理：他们渴望得到一个捷径，希望获得立竿见影的利润，然而，经营管理就是这么残酷，投机取巧的做法最后总是会被某种恶果报复。

　　责任流程来自责任型组织建立，这就好比要收获丰盛的粮食，必须选择肥沃的土壤。而责任型组织建立来自系统性的建设——这是一个长期的、持续不断的过程。

　　企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统，只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时，权力和利益才会应声而出——这也是一种新型的企业组织的价值观：推动企业组织前进的动力，不是来自于企业组织的权威和权力，而是来自于企业组织的责任链，是环环相扣的责任链在推动着企业组织的使命、效率永动向前。

　　很多企业在铸造“责任流程”时，一般通过下面的形式完成，下面我们比较一下其优劣：

　　1.责任与组织结构设计

　　假如一个岗位或者一个员工的责任缺失，被归咎于责任心不足，那么，管理的问题就变得相对简洁，只要寻找一个责任心强的员工替代，问题就可以迎刃而解。

　　但事实上，一个岗位或岗位上的员工，常常不知道自己的责任是什么。一个不知道自己的责任是什么的员工，你无法指望他会承担起任何责任。

　　一些领导者常常莫名其妙地指责下属工作失职，这种模糊不清的指责，事实上造成了员工的无所适从，结果是越指责越混乱。

　　显然，问题的关键在于：所有的企业组织，都必须重新审视组织结构，并且追问一个最原始的问题，即“岗位(或职务)因何而出现?”

　　只要认真审视，就不难发现，造成企业“责任缺失”现象的主要因素有两个：一种情况是企业组织的责任没有具体的岗位承担;另一种情况是具体的岗位不承担企业组织的责任。“责任的缺失”明明是企业组织结构设计的错误，但板子却最终打到了员工的屁股上。

　　企业组织里令人厌恶的人浮于事、效率低下的混乱现象，常常被归咎于制度的缺乏和管理的不规范。事实上，这是一个假象。

　　2.责任与企业组织效率来源

　　企业管理始终围绕两个基本主题运行：一个是效益;另一个是效率。当利益目标被假定后，“效率”就成为了企业管理的唯一方向。

　　企业管理的历史是一部“效率竞争史”，“效率”来自于哪里?

　　早在两百多年前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的。而一个异想天开的商业计划、或是一次大胆的冒险行动，都可以获得丰厚的商业利润。哥伦布冒险航海，为西班牙国室带来大量财富就是一个现实的例子。

　　在现代企业组织出现之前，无论哪一个文明区域、无论哪一个文明时段，其商业利润实现的方法都是相似的。中国传统商人和威尼斯商人，并没有什么本质区别，他们都是一样的充满了商业狡诈、投机冒险。

　　但当工业革命出现，产生现代企业组织后，这一切变得“面目全非”了。

　　一个依赖密而不传的手艺或秘方一类的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败。表面上是机器设备击败了传统秘方，实际却是“高效率”打败了“低效率”。机器设备的大量使用，替代了以往的手工作业;标准化的生产作业方式，使得大批量产品的生产成为可能;而大批量产品的出现，满足了质优价廉的市场需求;“规模经济”出效率，就成了管理效率的代名词。

　　只有将“责任缺失”看作是“效率的缺失”的源头，才会将责任看作是解决效率实现的途径;只有将企业组织看作是一个责任型组织，才会发现企业组织里隐藏着的“责任流程”;只有将“岗位(或职务)”看作是因责任而出现，才可能发现责任流程是在哪里断裂的;只有使用基于“责任”的绩效奖罚方法，才会促使责任承担的出现、并依赖责任的出现实现因责任而产生的组织效率，这就是“责任”是因，“效率”为果的“因果关系”。

　　3.责任与管理运营

　　现代企业组织的日常运营管理所依赖的是“权力支配”的运营主线。

　　基于“责任”角度的管理运营，是用“责任运营方式”取代传统的“权利运营方式”。实现这种转换和替代的前提是：必须正确认识和区分“权力与责任”的关系。

　　权利与责任是一枚硬币的正反面——权力的本质是责任;权力是因承担责任的需要而出现，在这之前，我们人为的将责任与权力硬性拆分，又人为的企图将它们硬性的糅合在一起，这是一相情愿的做法。

　　当我们说起“责权一致”——期望责任与权力一致时，我们似乎在说两个可以随意搭配的管理要素，它们之间似乎可以由着我们自由任意的配置。

　　然而，当我们知道了企业组织的本质是一个责任系统，企业组织是因承担必须的责任而存在和发展，我们就知道了所谓“责权对等一致”的真相——权力只因承担责任的需要而出现;责任承担的需要才是权力出现的唯一原因，任何出色的领导者也必须明白：惟有担当才可成长。

　　因此，基于“责任型组织”的运营管理，它本身将呈现出这样的管理运营模式：领导者与被领导者之间的关系，不再是在传统权力组织里领导与被领导、命令与服从的关系。

　　从“权力命令服从”到“互为责任承担”的转变，考验的主要是“领导者”的观念和管理方法，即一个领导者要想他的下属承担责任，那么，他就必须首先对下属承担起责任，“授权”不再是一种领导者慈悲的恩赐，而是为了下属实现责任的必然选择。领导者不再是面孔严厉地指责下属，而是需要面向下属说“我能为你实现责任提供些什么帮助?”因为下属责任的实现，就是领导者自身责任的实现。

　　在本质上，领导者将不再是传统意义上的“领导”，而是提供责任实施条件的“服务者”。

　　三、经营员工的责任心

　　有一位11岁的男孩在踢足球时将邻居家的玻璃打碎了，被索赔12.50美元。

　　闯了“大祸”的男孩向父亲认错后，他的父亲让他对自己的过失负责，他为难地说：“我没有这么多钱赔人家。”

　　父亲说：“这12.50美元先借给你，一年后还我。”

　　从此，这位男孩每逢周末、假日便外出打工，经过半年的努力，他终于挣足了钱还给了父亲。这个男孩就是后来成为美国总统的里根。他在回忆这件事时说：“通过自己的劳动来承担过失，使我懂得了什么叫责任。”

　　责任心是人对某一具体事物的积极关注和心理投入，它往往外化为对某一任务的积极行为。那么，如何增强下属的责任心呢?

　　许多领导者都觉得，自己的组织成员对企业没有责任心，他们甚至在想，如果企业的每一位组织成员都能像他们那样关心企业该有多好。

　　组织成员对企业的责任心并不是自然就有的，经典的企业理论认为，组织成员是企业风险的逃避者，而领导者是风险的追随者。组织成员通过工作获得收入，这些收入首先用来满足他们的生理需要和安全需要(即生存需要)，所以组织成员倾向于选择有保障的收入。

　　而领导者的情况不同，他们是企业的投资者，他们是富有的，暂时的收益波动无关紧要，他们是企业风险的追随者，因为风险与收益成正比。领导者们认为，企业利润就是承担风险的报酬，谁承担风险谁就应该获取利润。由于资本是不逃避风险的，因而资本应该取得利润;而组织成员是逃避风险者，就只能得到工资。

　　在这种情况下，组织成员会觉得既然已经取得了没有风险的工资，他们的利益就与企业的经营好坏、利润多少没有关系，因而，他们不会关心企业的经营和管理。

　　如果企业管理不规范，还会产生组织成员“搭便车”的现象，即组织成员会千方百计通过最少的劳动来获取他的固定收入。

　　企业管理者是企业的管理人员，也是领导者的雇佣组织成员，他们的主要工作是对组织成员进行管理。当领导者认为需要增强组织成员对企业的责任心时，常会与他们来探讨对策。

　　然而，他们与企业的其他组织成员一样，也是企业风险的逃避者。在处理组织成员责任心的问题上，他们往往处于一种非常尴尬的境地。一方面，他们是领导者对组织成员的代言人，有责任向组织成员宣传责任心的重要性;另一方面，他们自己时常又不会有这种责任心。

　　管理者长期处于这样的境地，会使他们在责任心管理方面的工作难有成效。

　　由于组织成员和企业管理者都是企业风险的逃避者，所以在自然状态下，组织成员和企业管理者都不可能对企业有责任心，所以企业也不可能实现组织成员的自我管理。

　　企业的管理只可能是自上而下的管理模式，这种模式也是组织成员责任心程度低的企业最有效的管理模式。

　　责任心体现在三个阶段：

　　一是做事情之前。

　　二是做事情的过程中。

　　三是事情做完后出了问题。

　　第一阶段，做事之前要想到后果;第二阶段，做事过程中尽量控制事情向好的方向发展，防止坏的结果出现;第三阶段，出了问题敢于承担责任;勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人是否自信，是否光明磊落，是否恐惧未来。

　　要培养责任心，首先要严格流程。所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量。只有流程上科学合理，企业才能高效运营。

　　管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。仅流程化、表格化还不够，还应该标准化(如图1)。

　　其次，在强化制度监管的同时，要开展教育培训。对员工进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名员工的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对组织成员进行培训、教育。

　　世界上最好的教育就是以身作则。想要组织成员有责任心，那么作为企业的经营领导者必须身体力行，起到模范的作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。

　　如果领导敢于担责任，那么组织成员就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理?

　　四、责任感决定员工忠诚

　　忠诚是最大的责任，一个人具有非凡的执行力，却对企业不够忠诚，后果会是什么?

　　答案只有一个：后果很严重，领导不满意。

　　一个对企业缺乏忠诚的员工，执行任务时，一遇到困难就会退缩，即使迫于上司查核的压力，也会推诿、拖延，并处心积虑地寻找合适的借口。

　　更有甚者，面对巨大利益的诱惑，他会置企业的利益和职业道德于不顾，出卖企业的机密。当企业经营一时陷入困境，或者是个人过度膨胀的私欲没有得到满足时，跳槽就成为家常便饭了。这样的员工，即使具有非凡的才能，又有哪个企业敢重用呢?

　　赵亮是一家大公司的技术部经理，在专业领域有很大的建树，而且做事果断，有魄力，老板很器重他。

　　一天，有一位相识的外商请他到酒吧喝酒。几杯酒下肚，外商一本正经地对他说：“赵先生，我想请你帮个忙。”

　　“帮什么忙?”赵亮觉得有点奇怪。

　　外商说：“最近我准备同你们公司洽谈一个合作项目。如果你能把相关的技术资料提供给我一份，将会使我在谈判中占据主动地位。”

　　“什么?你让我做泄露公司机密的事?”赵亮皱起了眉头。

　　外商压低声音说：“你帮我忙，我是不会亏待你的。如果成功了，我给你15万元的报酬。这事只有天知、地知、你知、我知，对你没一点影响。”说着，外商把15万元的支票塞到赵亮手里。

　　赵亮心动了，把支票收了起来。

　　第二天，他也给外商提供了一份公司高度机密的技术资料。

　　在谈判中，赵亮的公司一直处于被动，结果整个项目谈成后少挣了好几百万元。事后，公司查明了真相，毫不犹豫地将赵亮辞退了，并将那15万元追回，以补偿公司的损失。

　　这样的事例不胜枚举。

　　可见一个人若是失掉了忠诚，一切责任都无从谈起。

　　只有那些把忠诚视为最大责任的人，才会抵御住形形色色的诱惑，才会时刻想到企业的利益，而不遗余力地执行任务，才会在企业遭遇困境中与之同甘共苦。

　　忠诚源于强烈的责任感，一个人只有具备对企业和工作高度负责的精神，他才真正拥有了忠诚的品质。也就是说，强烈的责任感可以造就忠诚。

　　当这样的职员进一步认识到忠诚是一种责任时，责任和忠诚就达到了统一。

　　缺乏责任感的人，即使整天把忠诚挂在嘴上，也经不起考验。

　　事物的发生和发展都是相互的，有人“投之以桃”，必有人“报之以李”，员工的责任感是以企业的责任感为前提的。

　　换句话说：要想员工有责任感，企业必须对员工有责任感。

　　1933年，正当经济危机在美国蔓延之时，哈理逊纺织公司因一场大火几乎化为灰烬。

　　3000名员工悲观地回到家，等待董事长宣布破产和失业风暴的来临。可不久，他们收到了公司向全体员工支薪一个月的通知。

　　一个月后，正当他们为下个月发愁时，他们又收到了一个月的工资。

　　在失业席卷全国，人人生计无着之时，能得到如此照顾，员工们感激万分。

　　于是，他们纷纷涌向公司，自发清理废墟，擦洗机器，三个月后，公司重新运转起来。

　　对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身解数，日夜不停地卖力工作，恨不得一天干25个小时。

　　在美国《幸福》杂志首次发表的“人们最愿意在其中工作的100家美国企业”名单中，哈理逊纺织公司是其中的一家，人们之所以愿意在这100家公司工作是因为：

　　1.员工能够获得平等的尊重，经理人员和员工是一种亲密无间的朋友关系，同事之间也是一种友好的协作关系。

　　2.员工能够从事有挑战性的工作，能做自己想做的事，具有发挥自己聪明才智的条件，员工在工作中能够获得成就感。

　　3.员工能得到无微不至的关怀，能够得到许多意想不到的福利，如建立工厂幼儿园;帮助员工购买东西，洗烫衣服;提供托幼补助、午餐补贴、孩子入大学的补助、老人赡养补贴;准许女员工在怀孕或哺乳期间，在家工作或减少工时等等。

　　4.员工努力工作能得到丰厚的报酬。这些公司对员工具有高度责任心，收获了员工对企业的热爱和忠诚，企业也因为这些员工而获得了巨大发展。

　　

　　只有把员工摆在第一的位置，对自己的员工忠诚负责，才会使员工以忠诚和热情投入工作。这样才能把一流的产品、一流的服务提供给顾客，从而赢得顾客的忠诚。