在“布勃卡行为模式”下，行为人没有剩余索取权，但有完全的剩余控制权，结果是低效率;在“乔丹行为模式”下，行为人既没有剩余索取权，又没有剩余控制权，结果是高效率。

　　一、两种迥然不同的行为模式

　　谢尔盖·布勃卡是前苏联著名撑竿跳高运动员，本世纪最伟大的田径巨星之一，被誉为“撑竿跳高沙皇”。1983年19岁的布勃卡在第1届世界田径锦标赛上，以5.71米的成绩摘得金牌。1984年，他三次创造室内世界纪录，四次改写室外世界纪录。此后，布勃卡就一厘米又一厘米，一英寸又一英寸地改写着撑竿跳高世界纪录。他先后34次打破世界纪录，其中室内18次，室外16次，是田径史上打破世界纪录次数最多的人，他保持的室内和室外世界纪录分别为6.15米和6.14米。因此，布勃卡被国际田联授予“终生成就奖”。

　　受布勃卡“留一手”的启发，俄罗斯女子撑竿跳高名将费奥法诺娃将“布勃卡破纪录法”演绎到了最高境界。其中在20002年2至3月间，费奥法诺娃连续四次改写了室内世界纪录，每次只提高一厘米。

　　同是运动比赛，乔丹是否也像布勃卡、费奥法诺娃一厘米一厘米改写纪录那样，一分一分地提高个人得分呢?我们按时间先后考察了乔丹所有参赛场次的个人得分，我们可看到，这种像布勃卡那样“留一手”的现象是不存在的。

　　是什么因素阻碍了布勃卡一次或在更少的次数内将纪录改写到最高值，又是什么因素促使乔丹必须场场“拼老命”全力争分呢?我们将集中考察本次成绩的后续影响、奖赏依据及考评标准等三个因素，对布勃卡与乔丹两人的行为模式进行对比分析。

　　二、影响行为模式的三顶因素

　　1.本次成绩的后续影响

　　我们知道，根据比赛规则，布勃卡的撑竿跳高纪录将成为下次比赛破纪录的基准高度，而乔丹本场比赛的得分对其下场比赛得分和输赢并无逻辑的必然影响。因此，是运动竞赛规则的不同，造成了布勃卡与乔丹不同的行为模式。

　　个体的行为趋利性必然使行为人采取最有利于自己的行为决策。在经济利益领域，我们可以安全地假设“人是理性的”，从而我们也可以可靠地对布勃卡与乔丹作出以下行为判断：

　　首先，在实力足够连续破纪录的情况下，布勃卡必然尽量慢地提高纪录，即如上文中所描述的那样，每次提高一点(1厘米)，而不是一次提高到位。这样做的好处是最大限度地降低了下次自己破纪录的难度，使下一次破纪录相对容易，从而获取多次破纪录的最大收益。

　　其次，由于本场得分对下场比赛输赢毫不相干，所以乔丹的最佳选择就是尽力打好每一场比赛，为本队取胜争取多进球得分。

　　类似的行为模式，在工商管理领域比比皆是，典型的比如：年度经费预算、分公司年销售指标等。凡是以上期行为结果作为下期考评基数的，被考评人就有在达到考评基数后不再努力大幅提高业绩，否则将会给自己造成过高的下期考评指标。我们可以说，很少有上层管理者没有受到过“布勃卡行为模式”的困扰，也很少有上层管理者不千方百计促使下属实践“乔丹行为模式”。然而，收效甚微，这仅仅是“竞赛规则”的问题吗?

　　2.考核基准指标的确定

　　单单是 “本次成绩的后续影响”，并不必然使布勃卡与乔丹产生不同的行为模式，是考核基准指标的确定的差异，才使布勃卡与乔丹行为模式的差异加大。

　　布勃卡的考核基准指标的确定是自己申请的纪录高度，而不是他实际跳过的高度。即是纪录高度，而不是实际跳过的高度，成为下次破纪录的基准高度。如此，即便布勃卡跳过了远比纪录高的高度，布勃卡所得到的奖赏依据依旧是申请的高度。所以，哪怕他所申请的高度只高出纪录一厘米，他所得到的奖赏照样是“破纪录”，与他将纪录提高五厘米所获得的奖赏绝无不同。如此，他为什么要申请额外的五厘米，这不但会增加他下次再破纪录的难度，而且可能会减少他破纪录的次数——所有这些将影响他凭借破纪录而获取的收益最大化。布勃卡“留一手”，就是这样钻了以自报指标而不是实际完成指标为下期基准指标的空子。

　　相比之下，乔丹的考核基准是每场比赛实际的终场得分，而不是事先确定好的某个得分。所以，为了取胜，从而获得奖赏，乔丹唯有“拼老命”为全队尽可能多地得分。我们可以想象，如果乔丹与俱乐部老板每场球赛前都约定得分并以此作为对乔丹的考核基准指标，乔丹是否还会像现在这样“拼老命”?这是显而易见的判断，乔丹极有可能采取“布勃卡行为模式”。显然，这将不利于全队取胜，所以俱乐部老板永远也不会与乔丹有此约定。

　　“本次成绩的后续影响”是 “留一手”的诱因，而“考核基准指标的确定”则使“留一手”化为现实。在以员工自报指标作为考评与奖赏基数时，我们就可能更多地看到员工将采取“布勃卡行为模式”，自报基数 “留一手”，每次只多报一点，在努力程度不变的情况下，能通过较多次完成指标来获取最大的完成指标的奖赏。

　　为弥补这种考评的缺限，我们采取了超额完成奖。然而，如果不从根本上改变自报基数的考评方式，这种超额完成奖只不过成了“布勃卡”们获取更大收益的另一种实现手段。

　　3.考评奖赏标准

　　现在我们还有一个问题，就是在申请高度时，为什么布勃卡每次都只比原纪录多一点点，而不考虑可能会白白丧失跳过更高的高度而未能成为纪录的损失?

　　只要考评奖赏标准是固定不变的某一数值或指标，行为人就有可能倾向于控制努力程度。因为标准明确且固定，只要超过哪怕一点点，就能获得该得的奖赏。换言之，超过多与超过少最后的奖赏都一样，行为人当然不会有“超过多”的积极性。按“共享经济”的说法，这就是剩余索取权无法实现导致的激励缺位问题。我们认为，在面临强劲竞争对手挑战的情况下，布勃卡就极有可能放弃“留一手”转而“拼老命”，大幅增加申请高度，即倾向于采取“乔丹行为模式”。

　　与此相反，乔丹的考评奖赏标准是不明确的、变化着的与对手的比分，在终场得分形势未确定之前，乔丹的最优行为只能是“拼老命”为本队多得分。我们有理由认为，在比赛胜局已定的情况下，乔丹的“拼老命”行为将消弱，转化成“布勃卡行为模式”。赢十分与赢一分的效果相同，行为人所得的奖赏都是“赢” (在算净胜球的情况下也是如此，多一个球能赢与多十个球没什么本质区别)。

　　对此，现有的理论归结为剩余索取权问题，认为只要让行为人实现其剩余索取权，“布勃卡行为模式”就将被“乔丹行为模式”所取代。然而，这种解决之道的根本问题在于：一是如何鉴别谁有剩余索取权;二是如何实现剩余索取权及其实现程度如何确定。

　　那么，谁有剩余索取权呢?

　　三、剩余索取权的影响

　　对“谁有剩余索取权?”这个问题，目前理论界有两种看法。一是认为“只有中心签约人才有剩余索取权”。因为市场经济下是货币资本使其他要素资本组织起来，员工包括中高管理层经理人员都不过是支薪的高级雇员，不可能拥有剩余索取权。与此相反，另一种观点根据“X-非效率”认为企业内仍然存在大量没有被利用的机会，在员工身上仍有大量未发挥的潜能;并据此在经理函数之外，提出了员工效用函数，明确了货币收入、晋升机会、公平感、自我实现、社会交往及闲暇等变量。这两种相反的观点，其实也有共同之处，这就是都肯定剩余索取权来源于资源。不同的是前者不承认人力资本与货币资本一样有剩余索取权，而后者则肯定人力资本应与货币资本“共享”剩余索取权。

　　其实，“只有中心签约人才有剩余索取权”的观点未能全面、正确反映今天的经济现实。在由高科技项目与风险投资基金构成的经济实体里，难道只有风险投资基金(货币资本)才拥有剩余索取权?果真如此，高科技项目发起人为何要“引狼入室”，双手奉送本属于自己的“蛋糕”?确实，占有剩余索取权的无限欲望使货币资本家热衷于组织其他要素资本以获取最可能多的剩余价值。然而，正是由于货币资本忽视了人力资本的剩余索取权，才造成了西方世界曾出现过的尖锐的劳资矛盾。知识经济对社会发展的巨大推动作用就在于这种经济形式体现了人力资本的剩余索取权，首先让知识资本实现了剩余索取权。剩余索取权的确来自资源，谁拥有能产生增值的资源谁就拥有剩余索取权。

　　然而，剩余索取权又不仅仅来自资源，它还来自不恰当的考核与奖赏机制。深入考察“布勃卡行为模式”与“乔丹行为模式”，我们不难发现，与布勃卡一样，乔丹同样具有与其相当的运动专长——资源，但为什么没有像布勃卡那样控制、实现其剩余索取权呢?

　　因为对布勃卡的考核是固定的纪录，激励也是固定的奖赏(破纪录)，在自身潜力巨大的情况下，布勃卡当然不愿意一次就将纪录提高到自己的运动极限。相反，他倾向于尽量少地提高高度以增加破纪录的次数，以此获得与自身实力相当的收益，这就是剩余索取权的畸形实现。这种“畸形实现”是通过完全的剩余控制权来获取的。依据申请的高度来奖赏且奖赏固定，即破纪录，忽视了布勃卡的剩余索取权。由此导致的必然结果只能是布勃卡将竭力寻求剩余控制权。而“固定数值的考核奖赏标准”为布勃卡获取完全的剩余控制权提供了天然的保障——完全可以只申请比纪录高出一厘米，从而为布勃卡采取非常手段实现其剩余索取权提供了补偿的便利。相反，乔丹要面对的是对手不断增加的得分，只要胜负大局未定，乔丹就倾向于采取“能多得分就绝不少得分”的行为模式，而不会倾向于控制自己的努力程度，因此限制了获得完全的剩余控制权。

　　从奈特开始，经济学家就认识到企业剩余索取权与控制权的对应是企业效率最大化的必要条件。因此，该理论提倡企业在追求效率最大化的过程中，应努力做到两权对应。然而，有学者在研究从古典企业到一般股份企业再到“经理革命”的股份制企业的企业制度变迁后，提出“企业追求效率最大化并非必然要求两权对应”或“两权适度偏离并不必然妨碍企业提高效率” 。在“布勃卡行为模式”下，行为人没有剩余索取权但有完全的剩余控制权，结果是低效率;在“乔丹行为模式”下，行为人既没有剩余索取权又没有剩余控制权，结果是高效率。由此，我们可得出一个结论，即在行为人没有剩余索取权但有完全的剩余控制权时，行为人极有可能通过采取“布勃卡行为模式”来索取剩余，从而使企业效率低下;在既没有剩余索取权又没有剩余控制权时，只要能使行为人采取“乔丹行为模式”，企业同样可以达到高效率。企业效率与剩余索取权、剩余控制权的对应关系无关，或另有关键因素在其中发挥作用，左右企业效率的高与低。

　　四、竞争性考核标准的作用

　　解铃还须系铃人。由于考核与激励不当造成的剩余索取权问题，还是要从考核与激励机制着手解决。由此，解决的关键是引进竞争性考核奖赏标准。

　　正是缺少竞争性考核标准，布勃卡才有可能在实际能力超过申请高度时依然能“留一手”;正是在竞争性考核标准的规则下，乔丹才有可能即使在实际能力不行时依然要“拼老命”。给每个营销团队设定独立的营销目标，是常见的营销队伍管理模式。这种模式下，如何确定每个团队的目标、如何确定超目标的奖赏等，一直是令营销管理者头痛不已的难题。其实，如果能换一个思路，或可解决这一难题，即：让所有的营销团队或市场环境相似的营销团队相互竞争(不是在同一市场上发生内耗式的恶性竞争)，逼着被考核者在互动的目标实现中你追我赶“拼老命”，从而使中心签约人“信息弱势者的地位”变得无关紧要。

　　当然，这种竞争性考核奖赏标准也有其致命的弱点，就是所有被考核者共谋或串谋，类似于球场上的“打假球”。因此，实施竞争性考核奖赏不能完全放弃基数考核，也不能仅仅着眼于最大限度地减少员工收益。实际上，竞争性考核奖赏的目的是要造就中心签约人与被考核人实现 “双赢” 的最优考核激励机制。因此，提高被考核人共谋或串谋的成本，提高中心签约人独享剩余索取权的成本就成为竞争性考核激励机制的核心主题。