有效领导的心理环境，领导效能不单单与领导者、被领导者相关，还与领导者和被领导者所共处的环境有极大相关。

　　在各种各样有关领导的研究中，很少能发现专门研究领导环境的内容。不过，人们都非常清楚，领导效能不单单与领导者、被领导者相关，还与领导者和被领导者所共处的环境极大相关。

　　所谓领导环境，广义上说就是领导者所领导的群体存在的内外部整体环境。更直接、狭义地讲，领导环境就是领导者和被领导者互动过程中形成的内部环境。有关领导环境的一个显而易见的判断是，如果环境是有利于领导者行为的，领导效能就可以被放大;如果环境不是有利于领导者行为的，那么领导效能可能就被缩小。例如，如果大家打心底里支持你信服你，那么领导者就能进行更有效的领导。

　　领导环境既包括物质的工作环境，也包括人际互动中的心理环境。相较于前者，后者对领导行为的影响会更大一些。理论上对此也有支持，例如葛伦的领导—成员交换理论，圈子内的成员因为得到领导更多的眷顾而产生更高的满意度，也会更努力地为领导者创造绩效。

　　本文的讨论将集中在领导的心理环境。那么，领导心理环境中有哪些要素会对领导效能产生影响呢?虽然领导心理环境包括的因素很多，但领导者与被领导者的信任状况、价值观以及组织内的政治活动对领导效能的影响最大。

　　一、信任

　　信任应该是领导环境的最关键构成要素。一个充满信任的领导环境，领导者的指示和意图不仅能被准确地理解，而且能被彻底地不折不扣地执行。相反，如果被领导者怀疑领导者的指令，他就不会认真地执行，或是在执行的过程中，增加许多个人或小团队的意图，这就会降低领导的效能，甚至扭曲领导的效能。而从另一个角度看，领导者不信任被领导者，他也不可能充分授权，被领导者的才能也不可能得到充分的施展。

　　电视连续剧《雍正王朝》所展示的故事清晰地说明了这一点。康熙并没有给继任者雍正创造一个信任的环境，相反，康熙所留下的环境充满了怀疑和权力斗争，这些使得雍正的领导过程很艰苦，他的各项指令在实施过程中也遇到很多阻力。而当雍正病重的时候，他知道他的儿子们之间是有矛盾的，他也知道这些矛盾会令未来的皇帝很难充分的施展开来，所以，他不顾后人如何评述，亲自杀死了自己的大儿子。且不论历史的真实性，单就电视剧所表现的情节来看，雍正的这个行动对于未来的乾隆来说是多么的重要。因为乾隆的领导环境中少了竞争对手，而由他亲自建立的领导团队极大地保障了领导效果。

　　可以说，领导者和被领导者之间的互信是领导效能的基石。然而，非常可惜的是，许多领导者并没有在信任建设方面投入精力，而是让信任处在一种自然状态发展，这就使得领导效能在较长的时间里无法发挥出来。那么，信任该如何建设呢?

　　人们之间信任的建立是基于各种互动的行为，而决定这些互动行为的是人们所呈现出的各种角色。所以，当我们探讨人际间信任建立时，分析角色行为似乎更为关键。角色，是社会学的一个重要概念。尽管有各种各样角色的分类方法，但我们所探讨的一个处在工作状态的人，他的角色可以简单分为工作角色和非工作角色。

　　组织内员工的信任首先是来自工作角色间的行为互动。很显然，一个具备足够能力、履行好其工作角色的人，更能够得到上级、同事和下级的信任。这种信任是建立在履行工作角色的能力上，因此，当能力有机会得以展现时，信任就有机会形成。

　　毋庸置疑的是，这种被人们信任的能力是具有组织和工作色彩的。信任的范围自然就是工作能力的范围。从信任的深度来看，基于工作角色的信任是暂时的。因为组织或工作关系总是处在变动中，这必将导致新的工作角色，信任也会因此受到影响而变得脆弱。换句话说，单纯以工作角色建立的信任是不稳固的。

　　在讨论非工作角色对信任影响前，我们先来看《战国策》中触龙说服赵太后的例子。当触龙见到赵太后时，先说自己的脚有病，很长时间没有看见太后，专门来问候，然后就开始聊起养生保健之类的事情。接着，触龙动情地请求赵太后能够为他15岁的小儿子安排工作，太后好奇地问“丈夫亦爱怜其少子乎?”触龙回答说“甚于妇人!”于是，触龙才开始把谈话转入正题。触龙没有像其他劝说者那样直截了当，反而获得了赵太后的信任。

　　触龙的行为使赵太后感到他是“自己人”。“自己人”是信任的最高境界，而“自己人”显然不是经由工作角色实现的。更进一步，工作角色对于“自己人”的形成甚至是无用的。有学者研究，在传统社会中，“自己人”指的就是自家人，是一种基于血缘或亲缘关系的感情。但是血缘或亲缘总是有限的，为了能够与更多人建立信任，人们通常采用“拟亲”的做法，就是给予那些自家人以外的人等同于自家人的身份。这个身份(自己人)规定和限制了交往行为应该类似自家人。显然，这种“拟亲”就是以非工作角色所表现出来的行为为基础的，而与工作角色基本没有关系。

　　“拟亲”行为建立更加深厚的信任还可以从组织内的非正式组织中找到证据。当人们研究非正式组织的成因时，发现那些非正式组织成员间的信任强度要远远大于正式组织内的成员。非正式组织就是未经官方正式规定的群体。这种群体是人们在共同的劳动、生活中自然形成的，它没有什么定员编制，各个成员的权利和义务也没有条文规定，成员之间的相互关系带有明显的情感色彩，它是以成员的共同利益、爱好和友谊为基础的。它追求的是人与人之间的友爱互助，它的活动目的是为满足成员的某种社会需要。它的“头头”是群体中自然涌现的，他们的行为受群体中自然形成的“规范”来调节。非正式组织成员虽然都有着组织的正式任命，但他们更依赖由那些与工作角色无关的行为所构建的信任。

　　被组织领导者常常忽略的非工作角色能够带来更加深入的信任关系，认识到这一点非常重要，也具有相当的现实意义。因为越来越多的企业领导者在组织发展到一定规模后，会更加强调制度建设，也希望将人们之间的关系通过一纸契约来简单圈定，但这样的做法会伤害人际间的信任，并进而影响领导效能。

　　二、价值观

　　简单地理解，价值观是一个人对周围的人、事、物的轻重缓急或优先顺序的评价和看法。所谓共同的价值观，就是一个组织的人们对周围的人、事、物的轻重缓急或优先顺序有着同样的评价和看法。通俗地讲，共同的价值观就是领导者认为重要的事情，被领导者们也认为是重要的。当大家有了共同的认识后，群体才能发挥出最大的战斗力。

　　但是我们经常发现的事情是，一个组织内的人们想法往往不一样，这就意味着大家对周围事情的重要性程度的判断并不一致。人们当然会对自己感兴趣和认同的事情投入精力，而对那些自己不感兴趣的事情很少给予关注。这样的状态自然会影响人们之间的协作、沟通等行为。例如，如果价值观不同，人们在协作时投入的热情就有很大的差异。

　　领导者的重要任务就是在领导环境中建立共同的价值观，令大家能够尽可能地有相同的判断，《孙子兵法》最重视的“道”就是让大家能够有共同的想法。

　　但共同价值观的建设不可能一蹴而就，它需要领导者不断的、执着的投入。这是一个繁杂的过程，这也是一个不能偷懒的过程，尤其是在今天人们的注意力越来越分散的时候，把大家的观念统一起来，这本身就是一件非常艰难的事情。

　　在价值观建设方面，最重要、最基础也是常常被忽视的工作就是定向培训。简单说，定向培训(orientation training)，就是帮助员工熟悉组织内部“是如何做事的”培训行为，其根本目的就是让员工跟上组织的节奏。与其它员工培训相比，定向培训具有明显的组织导向，更强调员工对组织的归属感和认同感的建设。

　　在实际操作方面，有关定向培训的最大误区是，定向培训被广泛地等同于新员工培训。在很多情形下，orientation training甚至被直接翻译成新员工培训。从具体的做法来看，新员工培训通常会包括对组织历史、重要事件、重要人物、组织价值观、组织目标等方面的介绍，能够帮助新员工充分认识组织和工作，并尽快融入到组织中来。尽管新员工培训在新员工组织归属感和认同感的建设方面非常重要，但如果把新员工培训等同于定向培训就大错特错了。因为在这种定义的指导下，组织非常容易形成这样一个基本判断：员工对组织的归属感和认同感可以通过组织的入门培训一次完成。如果顺延组织的这个基本判断，在“毕其功于一役”的思想影响下，我们就很难看到组织对老员工再有系统地进行定向培训。即使有些组织安排类似的培训，老员工也会认为那是没有意义的，因为“我们都已经知道了”。但事实并不是这样，否则，组织内怎么还会存在员工与组织想法的不一致?

　　道理其实很简单，那就是员工的归属感和认同感会随着组织和员工的变化而变化。当这种变化没有得到正向强化时，员工就会表现出对组织价值观的背离，组织的凝聚力就会受到影响。所以我们说，定向培训的完整含义应该是组织归属感和认同感的持续建设，而新员工培训只是定向培训的一种形式。这个工作很笨，但很基础、很重要。

　　领导者不能将统一价值观停留在口头上，必须花很大的功夫在定向培训方面，必须对包括老员工在内的所有员工不断地进行“定向”，使他们不至于迷失，使他们更加坚定地与组织保持相同步调。

　　三、政治活动

　　约翰·科特发现，好的领导环境拒绝那种“被看成是暗地活动的同盟或组织之类的东西”，成员之间能够互相帮助，共同为目标服务。虽然政治活动也有一定的价值，但对整个组织氛围来说，它却是绝对有害的。如果组织内出现各种小集团，组织的利益就必然面临着被切分的危险。由维护小集团利益而产生的各种行为一定会伤害整个组织的利益，这对掌控全局的领导者来说显然是不利的。

　　西方管理学对组织内的政治活动已经进行了不少的研究，研究发现，组织内政治行为的产生主要有以下几种情况：

　　当组织政策不清晰时，政治活动容易产生。在这个时候，组织没有一个具体的规则，组织内的许多活动与工作当事人对工作的投入状况有着密切的关系，也就是说，当人情是组织运转的基础时，就容易产生交易活动;

　　在一个组织中，那些制度不明确的部门，政治活动更容易出现。例如，公司高级经理层，人事行政部门等，而政策制度比较明确的部门，如生产系统等，政治活动就相对少一些;

　　除此之外，在组织发展的不同阶段，政治行为发生可能性也不太一样。在组织初创阶段，组织结构简单，组织成员普遍具有强烈的使命感，政治行为较少。但随着组织日趋成熟和复杂，组织内部的利益群体开始分化，组织内部的权力斗争以及与此相伴的政治活动就开始大量出现。

　　从以上政治活动发生的条件看，组织内部的政治活动是不可避免的。尽管政治活动也不总意味着贬义，但个体政治活动需要在一定的范围内得到控制和监督以保证它不会对整个组织环境产生伤害。西方有学者通过伦理标准来衡量政治行为，例如，它会检查政治行为是否为个人谋利，是否尊重了其他相关个人的利益，是否合乎公平公正公开的原则等。

　　在某些特定情况下，领导者需要通过一些政治活动来建立或者巩固权力。但是这些活动都必须是短时期的，领导者如果一味地依赖政治活动来实现领导，那么其权力基础反而会随着时间的推移而削弱，而他本人也会失去其他被领导者的信任。所以，有效地领导者总是能身体力行地控制其组织内的政治活动。

　　在研究领导效能时，一个无论如何不能被忽略的因素就是领导环境。就像气压会影响水的沸点一样，领导环境在领导效能方面也起到非常重要的中间影响作用。信任、价值观和政治活动是领导心理环境的关键要素。一个希望有所作为的领导者，不仅要不断提升自己的领导素质，也必须认真地有计划、有步骤地塑造领导环境，为领导效能奠定坚实的基础。