两强联手创共赢

　　——民营化纤企业同业竞合的模式化管理

　　浙江荣盛控股集团有限公司和浙江恒逸集团有限公司，同为萧山区大型民营化纤企业，又同是国内化纤行业的排头兵。2003年双方合资兴建了浙江逸盛石化有限公司，至2009年1月已发展成为世界上最大的PTA生产基地，其PTA产品销售面向两家母公司，形成了一条国内独有的PTA—聚合—纺丝—加弹—面料的完整产业链，极大地增强了两家母公司的市场竞争力。

　　民营化纤企业同业竞合的模式化管理的内涵是：为全力贯彻执行企业成本领先战略，选择上规模竞争对手建立战略联盟实现强强联合，通过实施后向一体化，联手投入关键原料的生产，扩展企业在行业中的经营范围，降低原料采购成本，提高供应链效率，改善供应链绩效，获得原料采购的规模经济优势，减少企业对关键原料供应商的依赖，快速响应客户，从而获取竞争优势。

　　在逸盛合资项目建设与实施过程中，荣盛控股集团与恒逸集团经过5年的努力，在逸盛石化逐步建立起一套适合企业高效运作、和谐共赢的合作模式。

　　一、项目管理模式

　　1.人员派出机制

　　为确保新项目开发、施工进度、工程质量等关键指标符合要求，实现对项目进程的全过程管控，出资双方各抽出一部分人与外聘人员一起组成项目筹建组，负责逸盛项目在宁波的建设和实施。荣盛集团董事长亲自挂帅，并抽调拥有丰富项目投资运作经历的项目管理人员以及几名中层技术骨干作为派出人员，参与到逸盛项目管理的各个层面，在项目的资金组织、物资采购、设备安装、现场管理、人员招聘等方面做了大量卓有成效的工作，对逸盛石化的顺利投产起到了积极的推动作用。

　　2.合作方沟通机制

　　自2003年至2005年项目筹建的近两年时间里，项目组除了与工程外包方做好相关沟通、确保工程按照原定协议计划执行外，在荣盛、恒逸两家投资方之间，也建立了包括决策高层和具体工作层之间的互动式沟通机制。

　　在筹建工作组层面，双方派驻人员每周就项目执行中异常问题和制约因素进行探讨沟通;每月召开双方高层例会听取筹建组项目进展情况的汇报，协调解决项目运行中存在的问题。

　　投资双方组成的董事会高度重视项目的进展情况，通过定期现场会议交流与不定期电话会议等方式，就项目进展中遇到的重大问题(例如资源和能力瓶颈、追加投资、人员调派等)进行商讨，做出筹建组权限范围之外的决策。此外，董事会专门拿出一笔资金用于对项目组成员的考核和奖励，从而在保证项目高质量的前提下，创造出22个月完成工期的世界记录。

　　二、公司治理模式

　　合资双方共同出资，五五持股，不存在控股方，突破了传统公司必须有控股股东的股权结构模式。在董事会成员中，恒逸集团董事长兼任合资公司董事长职位，而荣盛集团获得总裁职位并被允许多派驻一名董事。监事会和经营班子由双方派人和外部招聘解决。为便于强化日常经营管理，合资公司还外聘了一名既擅长管理又懂技术的高素质人员担任总经理，协助总裁做好日常经营管理。其中，负责PTA关键技术的骨干人员都是从知名国有企业、外资企业和合资企业引进，具有多年的PTA及石化领域从业经验，民营企业灵活的用人机制和特殊的激励方式以及浙江企业独特的创业激情成为吸引他们进入并与企业长期合作的魅力之源。在合资公司章程中规定，为强化监督职能，出资方每年可不定期对合资公司的经营管理进行监督审计，确保合资公司合法稳健经营。

　　三、决策模式

　　五五持股这种独特的股权结构为合资公司科学决策提供了有力保障。在逸盛石化的决策模式中，出资双方改变了以往一股独大下控股方拍板定论的传统，建立了新型的决策协商机制。在逸盛重大问题的决策上，双方秉承“互利、共信、共赢”的基本原则，采取“求同存异、平等协商”的方式，发挥各自优势和创意，在头脑风暴式的思想碰撞中一起进步，有效地解决了企业面临的实际困难和问题。

　　在发展战略制订和实施方面，双方在逸盛形成了董事会、战略委员会、经营班子三位一体的运作模式。董事会是公司战略决策机构，负责确定公司的经营宗旨和远景目标，明确公司中长期战略目标和发展方向，决定公司整体业务组合和核心业务，根据环境变化做出战略变革决策，审议并通过公司战略规划、业务战略规划及战略实施计划。战略委员会作为公司重大战略决策的议事机构，负责组织开展公司重大战略问题的研究，提出有关公司发展战略、经营方针政策、体制改革等重大建议，编制公司中长期战略规划和战略考核体系。总经理等经营班子负责战略规划的具体工作，包括协助战略委员会编制公司中长期战略规划和年度经营计划，并组织实施，协助制定计划目标体系和计划实施评价标准，评价企业经营计划的实施结果，反馈战略规划实施信息和评价结果。

　　四、营销模式

　　在购销合作中，出资双方与逸盛建立了紧密的战略合作伙伴关系。逸盛石化的产品由出资双方购买使用及销售，逸盛自身一般不向外界销售产品。两家投资企业的原料需求放在首先满足的地位，富余原料则外卖给萧绍地区的其他同行。因此，投资方及逸盛三方在原料供给领域形成“多赢”的格局。对投资方来说，逸盛的投产确保了原料的稳定供应，取得与同行的比较成本优势;对逸盛来说，相比单一投资PTA而无稳定下游的同行企业，在产销率和现金流上有明显的优势，也不需要自建中转仓库，节约了大量维护费用，同时通路通畅带来的库存、财务费用等成本节约也使合资企业获得了高于同行的经济效益和投资回报。

　　产品订价方面，逸盛以PTA产品国内主要生产厂家市场价为基础，采用了出资双方协商的现代供应链管理订价模式，平衡逸盛及投资方的利益。既要保证逸盛获得正常的利润水平，使投资方在项目上取得合理的投资收益;又能使投资方获得适宜的价格，降低了原料采购成本。特别值得一提的是，当市场上PTA价格过低，导致产品无利可图时，逸盛PTA产品订价略高于市场价;而当产品市场价过高而导致下游投资方亏损时，逸盛PTA产品订价会适当下调。

　　物流运输方面，由投资方自行委托自有的合资物流公司承接。例如，荣盛控股集团和报关行合资筹建了浙江荣通物流有限公司，建立专门的车队，配备适合装运的槽罐车，专门从事主要原料PTA和MEG(乙二醇)的运输。

　　五、管理模式

　　生产计划制定方面，由合资公司董事会根据出资双方以及下游需求情况共同制定。一旦出资方及下游企业需求发生重大变化，生产计划将做出适应性调整，从而使产销实现较好匹配，既不会因供货紧张而造成下游断档，也不会积压太多库存。

　　产品质量管理和提升由合资公司会同出资方共同参与，主要根据出资方的市场营销战略和产品定位来确定。出资双方和合资公司生产部门定期互访，沟通和探讨合资公司产品品质提升方案，共同解决生产管理中存在的问题，确保满足下游战略合作伙伴和客户的品质需求。

　　逸盛库存产品由双方共同管理。产品首先全部外销至出资方，再由出资方决定自用和外销比例。双方对逸盛及下游化纤业务的产业链条进行了整体优化，通过生产计划精准、物流高效配送、原料和成品市场信息研究等多种方式，使PX和PTA的库存规模一直处于较低的数量，降低了生产和仓储成本。

　　在财务管理方面，双方各派出人员担任主要财务、会计岗位，保证母公司对合资公司财务的管控。在企业财务审计方面，合作双方组成内审组按照相关制度和规范要求对合资企业进行共同审计并督促整改。

　　此外，合作双方还建立定期沟通机制，协调企业发展战略的调整，解决经营中存在的问题，使企业运营效率维持在较高水准。

　　六、信息化模式

　　荣盛控股原料(PTA)仓库设在宁波，交逸盛石化管理。双方充分利用现代信息技术的优势，在各自ERP系统基础上通过EDI进行数据交换，实现库存和物料需求信息共享，以荣盛控股为核心企业，建立了包括PTA供应商、物流、用户、银行等主体的物流信息集成模式(见前页图1)。在该信息集成模式中，库存及生产安排、预测数据等信息通过网络(INTERNET或EDI)在供需双方间快速交换，产生采购订单并返回确认，物流公司根据订单快速跟进，银行则作为资金结算中介参与其中，通过电子商务快速反应机制，以信息流为枢纽，使信息流、物流、资金流等形成联动，获得远超传统运营模式的高效益。荣盛及荣盛出资的逸盛石化、荣通物流等节点企业因供应链效率提高而取得明显的经济效益。

　　七、发展模式

　　1.管理理念复制与优化

　　在宁波逸盛项目中，通过双方共派管理人员，快速复制双方有竞争力的管理思想和方法并在此基础上革新，有利于打造合作企业先进的企业文化。荣盛控股集团比较成熟的全面考核制度、做法和成功的信息化管理机制很快在合资公司得到复制，从而短时间内在合资公司建立起“理念领先、效率优先、业绩为大”的先进的逸盛文化。同时荣盛的一些福利政策包括外地管理技术人员探亲路费报销、公寓楼优厚的住宿条件、员工特殊福利补贴等政策在合资公司中得到落实。此外，逸盛吸收了宁波开发区企业普遍执行的员工双休日和节假日制度，率先与国家规范的休假政策接轨，在浙江民营企业规范假日管理方面处于前列。

　　2.逸盛合资模式的复制

　　近年来，华北地区化纤行业逐步兴起，丹东化纤、吉林化纤都是其中佼佼者。为把握这一发展趋势，荣盛集团将逸盛的成功运作模式复制到大连逸盛大化石化有限公司。逸盛与大化集团合资建设的年产140万吨PTA的逸盛大化项目已于2009年1月正式投产，并投资建设配套的油库、码头等基础设施。2009年1月，荣盛与恒逸两大集团合作建设的石化项目成为世界最大的PTA生产基地之一，总产能达280万吨，彻底打破了国外企业长期垄断PTA市场的格局。

　　八、同业竞合的模式化管理所取得的效果

　　1.提高投资方核心竞争力

　　及时采购，降低成本。在宁波逸盛PTA项目的投资使集团主要原料PTA采购平均距离从1200多公里缩短至200多公里，并通过企业自建物流的方式内化运输环节，提高了采购及时性，降低了安全库存。通过对供应链的整合，集团业务一改以往仅仅触及制造领域微利环节的被动局面，实现向综合物流、仓储、运输、制造等产业链各环节的跨越。

　　解决了原料瓶颈问题，确保了生产稳定。逸盛石化的产品全部供应出资方，并根据出资方需求制订生产计划和品质改进方案，出资方的原料瓶颈问题由此得到根本解决，不再有PTA断货之忧，确保了生产的连续和产品质量的稳定。

　　2.为宁波地方经济乃至全国化纤业发展作出较大贡献

　　投产不到一年，逸盛石化就成为开发区的赢利大户，一举登上全国石化行业较有竞争力的大型企业排行榜。2008年逸盛产值达76亿元，创造了项目投产不到四年即跨入中国企业五百强行列的佳绩。在税收方面，逸盛2008年仅缴纳地税一项就超过1亿元，被当地评为有突出贡献的纳税大户。在产业结构调整方面，逸盛石化作为当地精细化工行业的龙头企业，在帮助宁波北仑开发区实现“打造成为当地重要的化工产品、能源、原材料及先进制造业生产基地”的愿景方面，起到了领头羊作用。

　　3.为民营制造型企业构建新型竞合关系开辟新路

　　突破企业边界，谋求规模经济。通过竞争对手强强联合，两个原本竞争的企业结成紧密型合作伙伴，成功实现管理创新，有效突破了企业边界理论的束缚，实现了一家企业单打独斗所无法达成的规模经济。

　　转变思路，与竞争对手合作，快速构筑竞争优势。在传统观念中，合作关系通常在业务具有互补性的行业之间进行，企业一般对与竞争对手合作持谨慎态度。而荣盛与恒逸打破常规思路，通过联盟快速完成投产，取得了比较竞争优势。

　　此外，逸盛项目首开国内大型民营化纤企业同业竞合之先河，其模式化管理和具体做法值得相关企业借鉴。