
激励、鼓动和引领人们共同努力以达成目标,是管理者的首要责任与职能,面对现实的挑战,企业管理者们无不渴望通过学习与实践,不断激发、修炼和提升自己的领导能力。
为帮助管理者系统、深入地了解卓越领导力的构成要素及修炼之道,从本期开始,我们特邀资深领导力研究与训练专家李洪青先生,围绕卓越领导力的八大元素——决断、百分百参与、诚实、负责任、自我表达、创造合作伙伴、冒险精神、承诺,逐一进行解析与探讨。同时,欢迎读者朋友们就相关问题发表自己的体会与见解。
——编 者
决断
所谓决断力,是指决策者快速反应、快速判断、快速取舍、快速行动、快速修正的综合能力。
布里丹的驴子肚子饿得咕咕直叫,于是它到处寻找吃的东西。这只驴子真幸运,它很快就发现一个山坡上的左边和右边都有一堆草可吃。
于是,它跑到了左边那堆草边,可审视一番后觉得没有右边那堆草多,所以,饿着肚子跑到右边去吃,到了右边以后,它又发现没有左边那堆草的颜色青。想了想,它还是回到了左边。就这样,一会儿考虑数量,一会儿考虑质量,一会儿分析颜色,一会儿分析新鲜度,犹犹豫豫,来来回回。
这只可怜的驴子,最后饿死在途中。
这个故事能给陷于决断困境的领导者以启迪。在瞬息万变的市场中,组织要想避免陷入“布里丹式旋涡”里,就必须由具有决断力的领导者掌舵,使企业直驶胜利的彼岸。
那么,什么是决断力?
所谓决断力,是指决策者快速反应、快速判断、快速取舍、快速行动、快速修正的综合能力。
一、决断的特征
决断力是企业领导力的主要组成部分,它有以下六方面特征:
1.攻击性
对于家电行业来说,2000年是一个灾难年,各家彩电厂商纷纷抢市场、上规模、上设备、添人手谁知市场无情,到了年底彩电行业首次出现产销的负增长。
此时,作为长虹新上任的领导人,赵勇并没有沿袭垄断彩管、扩大规模的旧路,而是及时决断,掉转航向,选准数字技术为攻击目标,果敢地发动了一场彩电行业的革命,实现由被动防御到主动进攻的战略转移,显示出他攻击性很强的决断力和良好的领导者素质。
攻击性的决策风格多是“攻击型领导”的鲜明个性,“攻击型领导”具有下列特征:
有“杀气”。攻击型领导是典型的工作狂,对工作非常敏感,做事的速度和要求之高令人感到杀气腾腾(但在日常生活中,攻击型领导却是温和而平静的)。他们专心致力于经营事业,不热衷于参与无聊的交际活动。当然,攻击行为必须建立在个人的常识、胆量和信念之上。
不断战胜自我。攻击型领导视挑战业界的陈规陋习和旧市场秩序为乐趣,他们在改写商品市场定位的同时,也重新独创出一套营销环节的人际网。他们深信,消费者的知识已得到广泛提高,任何愚弄消费者的做法都是可耻的。所以,攻击型领导总把人当作最聪明者看待,从而迫使自己变得更聪明,并不断挑战自我。
充满活力。攻击型领导从决策到行动,迅速得近乎冲动,让你替他们捏一把汗。攻击型领导深信,所有的领导都具有攻击心态,但缺乏展示攻击力的信心。
2.快速性
卓越领导的决断力最明显的特征是它的快速性,否则,当断不断,必受其乱。
5·12汶川大地震发生后,中国地震局在党中央、国务院成立的抗震救灾总指挥部领导下,迅速启动了《国家地震应急预案》一级处置应急响应。国家地震灾害紧急救援队在第一时间赶赴灾区实施紧急救援,这反映了中央领导者快速的决断能力和应急措施。
面对困境能有急智,这是快速性决策的一个显著特征。
3.实战性
决断力主要体现在快速行动上,看准了的事必须马上做。
2000年3月,海尔在美国南卡州设立了自己的工厂,并把营销中心放在纽约,设计中心放在洛杉矶,通过在当地进行融资、融智、融文化,力争形成本土化的美国名牌。
抓发展机遇要快速决策,机遇稍纵即逝,时不我待。抓住了机遇,就抓住了有利于事物发展的条件,就能促成内外因的有机聚变。
快速决策的过程,其实就是领导者先进性作用的发挥过程。
4.灵活性
复杂的国内外形势使企业决断的频次增加,决断的难度增大。企业管理环境的不同,领导者决断的方式也就不同。
跨国企业的领导者认为,在他国做投资决断,就要把在国内成功的经验统统放在一边。如果照搬在国内的经验就什么事也不会干了,必须因地制宜,要求每一个决断都是不同的,都是全新的,都是灵活的,都是超前的。
决断还要随时修正,一旦证明决断错了,就要及时进行修正。
决断的灵活性体现在它的创造性方面,企业的决断者要敢于探索,敢于冒一定的风险,善于创新的决断者总是视变革为机遇,视危机为转机。
灵活才能持久,行不通就改变。
5.复合性
决断力是一种合力,它主要由企业领导者的魄力、洞察力、分析能力、直觉能力、创新能力、行动能力和意志力等复合而成。
杰克·韦尔奇把决断力看成是“面对困难处境勇于做出果断决定的能力”和“始终如一执行的能力”。
科学的决策是工作取得实效的关键。要提高科学决策能力,就必须深入调查研究和善于集思广益。
6.关键性
领导者不受任何第三者的影响而动摇决心,下决断所要运用的,是你自己的心和脑。
或许,当你感觉彷徨迷惑时,会想从外界求取情报,这时只需要静静地听,细细地想,把所有需要的资料汇集完整即可。
二、检讨决断
领导的决断行为,很大程度上决定了企业生存水平和发展速度,决断失误造成各种资源的浪费,这样的情形在工作中屡见不鲜。
科学地评估企业家的决断风格,完善其决断方式,提高决断能力,已经被提到了企业科学管理的日程之上。在一个领导小组内(例如董事会),其集体领导所要求的集体决断,面临着不同决断风格之间的冲突,深入理解决断风格理论在工作中的应用颇为紧急。
领导人在决断能力上,可从四个方面检讨:信息同一化、重于进攻型决断、凭直觉而决断、凭习惯而决断。
1.信息同一化
一些领导者惯用的决策手法是坐在办公室里看财务报表。
领导者(尤其任期较长的领导者)对信息质量的把控,是一件不容易的事。因为他们的信息源会变得日趋同一化,而且这些信息绝大部分是对的。
道理很容易理解,随着领导者在位时间的加长,他自己也对工作的兴趣不可避免地会有所减退,对外界信息的主动搜集会减少。而下属也渐渐摸透了他的信息偏好,“报喜不报忧”现象日益严重,不同意见不但说的越来越少,即使说了,传到领导者耳朵里的可能也减少了。
与领导者有直接或间接利益关系的外围人,坚持一个自定的原则:领导者不愿听的话不说,领导者不赞成的主张不提,至少不主动提,开始自行实行舆论管制。
摆在领导者桌上的报告虽然有增无减,但信息却不能非常准确和客观,这就为领导者的正确决策增加了困难。
应该说,财务报告是领导者获得信息的一个重要手段,但领导者要掌握高质量的信息,以找到决策信息,仅这一个手段是不够的。
更重要的是,领导者自身对工作要敏感,要动起来,要跟外界多交流,多沟通。如同中医看病:望、闻、问、切,是了解病情最全面的“法子”。
2.重于进攻型决断
前几年,中国市场的特殊性,培养了一批“少年得志”的企业家,他们锐意进取、所向披靡,在他们眼里,根本就不存在防守。
他们认为,最好的进攻就是最好的防守。在这样的思维下,他们极具进攻性和侵略性。他们经常花费大量时间、金钱和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的事务上。进攻和防守的失衡,使他们大起大落。
在过去20 多年中,中国企业最高领导人在平衡进攻和防守战略的实施上,缺乏必要的内部支持,几乎所有的决策都是一个人的决策。
中国企业领导人过去既要对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作,又要对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等等,难免顾此失彼。
3.凭直觉而决断
很多领导人在处理信息进行决断的时候,更偏好从直觉出发,而非倚重深入而周密的战略性思考。
深入而周密的战略性思考,需要相当数量和质量的有效信息做基础。
但是,当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候,已经跨越了创业阶段的中国企业领导人,需要运用更加系统、正规的方式收集信息,并运用更加深入而周密的战略性思考,进行判断和决断,而不是过多地凭直觉、拍脑袋、试错或者“摸着石头过河”。
“凭直觉”、“拍脑袋”,缺乏系统广泛的信息收集和深入周密的战略性思考,让很多中国企业领导人付出了沉重的代价。他们在投资、扩张和企业运作等方面的决断错误影响了企业的健康发展。在能够使他们更加成功或更具影响力的商业机会的诱惑面前,他们非常容易产生“直觉式”冲动,从而在缺乏深入而周密的战略性思考情况下,做出错误的判断和决断。
4.凭习惯而决断
人们往往根据个人的习惯和偏好选择信息,我们来看一个关于冰激凌的实验。
现在有两杯冰激凌,一杯冰激凌有7盎司,装在5盎司的杯子里面,看上去快要溢出来了;另一杯冰激凌是8盎司,但是,它被装在了10盎司的杯子里,所以看上去还没装满。
你愿意为哪一份冰激凌付更多的钱呢?
如果人们喜欢冰激凌,那么8盎司的冰激凌比7盎司多;如果人们喜欢杯子,那么10盎司的杯子要比5盎司的大。
可是,实验结果表明,在分别判断的情况下(也就是不能把这两杯冰激凌放在一起比较),人们反而愿意为分量少的冰激凌付更多的钱。平均来讲,人们只愿意花2.26美元买7盎司的冰激凌或者用1.66美元买8盎司的冰激凌。
这契合了心理学家所描述的事实:人的理性是有限的。人们在做决断时,并不去计算一个物品的真正价值,而是用某种比较容易评价的线索来判断。
其实,人们是根据冰激凌到底满不满,来决定给不同的冰激凌支付多少钱的。这说明,人们总是非常相信自己的眼睛,实际上目测最靠不住了。
有时候,习惯和个人的偏好会影响人们做出正确的决断。
三、决断成功八步法
完整的决断过程可分成八个重要的步骤(如图):
1.瞄定问题
了解问题的真正所在,才能做出正确的决断,否则可能导向错误的决断方向,不仅无法解决问题,又可能产生新的问题。
定义问题是为了设定范围、厘清细节,最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题,这样才能看清楚问题的原貌。
卡特·麦可拿马拉认为,定义问题主要分成四个方向:
问题是何时发生的?
问题是如何发生的?
为何会发生?
已经造成哪些影响?
问题的厘清需要花费时间。在决断的过程中,有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法,因此问题的定义是一个持续的过程,经过不断的调整、重新的解释,一次比一次更为完整、更为清楚。
另外,需要注意的一点,不同类型的问题有不同的处理方式,因此必须事先区别清楚。
属于一般性问题的,像是关于行政方面的问题,通常都有既定的规定或是政策作为依据,不需要花费太多的时间与精力。如果属于突发状况,就必须重新全盘考虑,完成所有决断的步骤再做出决定。
2.确定结果
例如,在决定新产品的行销与销售策略之前,你必须先想清楚希望达成什么样的目标。
你希望藉由这项产品提升公司的营业额吗?
你希望藉由这项产品改善获利状况吗?
你希望藉由这项产品提高市场占有率吗?
你希望藉由这项产品打响公司的品牌知名度吗?
你希望藉由这项产品建立企业形象吗?
你不可能同时达成所有的目标,就好比说你很难做到既是全公司表现最杰出的员工,同时也是全世界最伟大的父亲或母亲,你必定要设定优先级,有所取舍。
3.收集信息
在开始搜集数据之前,必须先评估自己有哪些信息是知道的,有哪些是不知道的或是不清楚的,才能确定自己要找什么样的资料。
信息不是愈多愈好,有时候过多的信息只会造成困扰,并不会提高决断的成功机会。
因此,必须依据信息对于决断目标之间的关联性以及相对重要性,判断哪些信息是你所需要的,哪些可以忽略。
4.考虑方案
这个阶段最常听到的抱怨就是:“想不出好的解决方法。”
事实上,不是想不出来,只是因为考虑得太多,觉得什么都不可行。但是,这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡,提出各种想法,不要考虑后续可行性的问题。
请记住:
点子愈多愈好;
不要做出任何的价值判断;
愈是突发奇想的点子愈好。
创意来自于选择与整合好的想法,而不是创造想法,所有的想法都提出来之后,找出比较有可能执行的,然后针对每一个想法再详细讨论,使其更为完整,并试着将不同的想法整合成更好、更完整的方案,最后筛选出数个备选方案。
5.筛选方案
每一种方案的优缺点是什么?可能造成的正反面结果是什么?这些选择方案是否符合你设定的预期目标?
首先,你必须依据先前所搜集到的客观数据作为评量的依据,同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
除了理性的思考外,个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项,想想未来可能的结果,你对这些结果有什么感受。
有些你可能觉得是对的,有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己:“如果我做了这个决定,最好的结果会是什么?最坏的结果又会是什么?”
再仔细想想,有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案,或是消除自己负面的情绪感受?也许你需要更多的数据消除自己的疑虑,但也有可能你的直觉是对的,某些负面结果是当初你没有考虑到的。
6.确定方案
某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外,可先行剔除,再开始讨论其余的方案。在讨论的过程中,必定会有某种程度的妥协,但是,必须分清楚正确的与错误的妥协,决断者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案。
有时候“有不如没有”,比如对于产品品质的要求,绝对不能打折扣。
也有些时候,“有总比没有好”,你不得不选择一个可接受的方案,而不是继续寻找更好的方案。例如紧急时候,你必须立即采取行动、随机调整方向,否则便错失了良机。
7.执行计划
一旦做出了决定,就要下定决心确实执行,不要再想着先前遭到否决的方案,既然之前都已确实做好评估,就应专注在后续的执行面。
你必须拟定一套详细的行动计划,包括:
有哪些人应该知道这项决断?
应该采取哪些行动?
什么人负责哪些行动?
如何应付可能遭遇的困难?
8.检讨成效
我们通常很少再回过头来重新检视先前决断的成效如何,因此,无法累积宝贵的经验。心理治疗学家安德拉·夏比洛通过研究发现,人们无法从经验当中学习,主要有两个重要原因:如果结果是成功的,就产生可掌控一切的幻觉,甚至可以控制突发的事件; 如果结果是失败的,就会合理化自己的错误,认为是自己无法控制的因素。简单的说,就是将成功归于自己的能力,将失败归于外在。
事后的评估不应只是书面的报告,报告不能完全呈现出决断执行过程中的实情,就好比说,我们不可能借着研究山东地图,就能看到泰山的面貌。有些细节必须亲身经历或是聆听参与者的主观意见,才有可能观察得到。
不妨学习美国陆军行之有年的“事后评估”的方法,每当训练课程期间或是军事任务结束之后,由专家负责主持座谈会,让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。
讨论的内容都是非常基本的问题,包括:
哪些部分表现良好?
哪些部分表现不佳?
哪些部分必须保留?
哪些部分必须改进?
最后,由专家汇整所有人的意见,作为日后训练课的改进依据。
现而今,商用电脑市场群雄逐鹿,70%的市场份额令联想、惠普、戴尔等国内外IT豪强早已抢先下手,占据大半...
大力创导“以人为本”的管理理念,通过这一理念的灌输来积极营造企业和谐进取的氛围,让高效团队在工作中争...