核心经销商联盟

　　传统的渠道模式中，由于企业和经销商之间，经销商和经销商之间是不同的利益体，势必会产生各种矛盾，造成渠道系统运行不畅。为解决这些矛盾，提高渠道活力，根据伙伴营销理论，某公司成立了核心经销商联盟，以达到充分掌控渠道，实现共赢的目的。盟主企业和核心经销商形成联盟增强了协调和执行的基础。盟主企业要加强对经销商的控制权，有效的方法就是改变经销商的角色，使之有机会参与到厂家的决策中，此举巧妙地将经销商从趋利的客户转化为联系相对紧密的合作伙伴，形成了“一家人”，保证了目标的一致性和清晰性及完成的可能性。通过核心经销商联盟的建立，沟通更加快捷有效。将经销商作为厂家职能的延伸，核心经销商不是以第三方的身份，而是作为厂家的代表来经营下游客户，大大加强了对渠道末端中间商的控制、监管与沟通，从而增强了渠道动力，提升了渠道活力。

　　一、核心经销商联盟的动态管理模式

　　1.盟主企业背景及其营销渠道介绍

　　某公司是国内大型新型建材知名生产企业，其生产的吊顶材料——矿棉装饰吸声板为中国名牌产品。产品品种分为普销板和工程板，普销板价格较低，单位利润薄，销量占总销量的70%，工程板价格高，单位利润丰厚，占总销量的30%。该公司销售网络遍布全国，有一级经销商130多家，销量前30名的经销商只完成总销量的50%，渠道集中度差，冲突多，渠道忠诚度日益降低，动力减弱，需要提高活力。在此背景下，该企业成立了核心经销商联盟。

　　2.核心经销商联盟组织结构(如图)

　　联盟中设理事长和秘书长各一名，分别由厂家和经销商担任，使之成为经销商和厂家都能参与决策的组织。核心经销商可以参与盟主企业营销政策的制定，充分调动了经销商的积极性及其对盟主企业的忠诚度。

　　3.核心经销商联盟管理规则

　　核心经销商联盟的进入条件为：尊重及认可盟主公司文化，拥护联盟章程并有加入意愿;产品的年销量排名在前20名以内;过去一年内无拖欠货款、恶性竞争、蹿货及其他违反经销协议的不良记录;同期未兼营盟主企业的主要竞争品牌，对盟主企业的产品有很高的忠诚度。

　　核心经销商的退出：考评期内评价值排在末尾的联盟成员，取消其成员资格;严重违反经销协议相关规定的成员，取消其成员资格。

　　核心经销商联盟成员义务：尊重及认可盟主企业文化，遵守公司制定的各项销售政策，维护市场秩序，维护品牌形象;全力推广企业产品，不兼营其他主要竞争品牌;积极参加联盟举办的各项活动;积极与联盟总部沟通区域市场及竞争对手的发展动态;主动与联盟分享其他销售区域的工程信息;完成经销协议内协定的年度销售任务、不恶意拖欠货款。

　　4.核心经销商联盟的评价体系

　　每半年对联盟所有成员进行全面细致的量化评价及考核，根据下列标准对所有联盟成员进行排序，评价值在前三位的成员将获得“最佳经销商”的称号。考核标准及细则如下：

　　● 销量指标：每期销售量从高到低降序排列，分列1，2，3n名，分别得分n,n-1,n-21分，权重值为0.3;

　　● 利润指标：每期工程板销售额从高到低降序排列，分列1，2，3n名，分别得分n,n-1,n-21分，权重值为0.2;

　　● 增量指标：每期销售量的同期增长率从高到低降序排列，分列1，2，3n名，分别得分n,n-1,n-21分，权重值为0.2;

　　● 信用指标：每期累计额度外赊销率(额度外欠款/累计销售收入×100%)降序排列，分列1，2，3n名，分别得分n,n-1,n-21分，权重值为0.2;

　　● 市场指标：联盟成员在当期的整体市场表现(市场推广、渠道建设、品牌维护、业务员团队、区域市场协作等)根据综合评分排序，分列1，2，3n名，分别得分n,n-1,n-21分，权重值为0.1;

　　● 其他指标：当期发现蹿货及其他恶性竞争事件一次，综合排名后退10位;

　　权重值可以根据市场不同时期的不同需要而变化，如表。

　　5.核心经销商联盟的激励机制

　　联盟成员享受的优惠政策包括：优先获取公司的发展动态、销售政策、新产品信息及市场情报;享受同等条件下产品最优惠的经销价格及信用政策;享受同等条件下最快捷充裕的产品资料、样板间材料及其他所有宣传媒质的供应;免费参加联盟举办各项业务交流及休闲娱乐活动。

　　对获得“最佳经销商”的联盟成员给予奖励，如：额外的价格及授信优惠;市场费用的补贴，包括支付产品部分样板间运费、支付在市场投入的部分广告宣传费用、大客户攻关费用等补贴;定制化的返利政策及配套的“过程激励”措施。

　　二、核心经销商联盟对提升渠道活力的预期效果

　　由于核心经销商联盟享有更优惠的销售政策、占有更多的公司资源，核心经销商的销量比重将有较大幅度的增加，预计将接近80%，从而提高了渠道集中度。随着销量的提高，核心经销商对公司产品的依存度务必会提高。经销商在联盟中享受的实惠将提高其经营产品的积极性，从而提高渠道活力。

　　核心经销商联盟对渠道活力的提升还需要引入激励机制。奖励或者说激励是提升核心经销商联盟渠道活力的法宝。企业应对核心经销商联盟的成长过程与合作成果做必要的奖励。这不但要从物质上进行奖励，还要在精神上予以激励，如旅游或者是给予荣誉称号等。这样一方面可以提高经销商的销售积极性;另一方面使经销商对公司、品牌、产品持有更大的信心。

　　在对核心经销商联盟的渠道管理实践中，很多公司都能非常熟练地运用直接激励的各种方式，但很少或不会运用间接激励的方法来赢得中间商的合作。事实上，间接激励设计的内容比直接激励重要得多。只有这样，才能帮助核心经销商联盟提供一定的存货管理、库存管理辅助和优惠条件，协助他们做好进货计划、合理调配货源，在一定程度上减轻经销商的分销压力，帮助经销商加速现金流转，赚取更大的利润。

　　综上所述，返利创新实际上降低了短期内“价盘”的透明度，提高了经销商的利润率，更重要的是在“返利杠杆”的引导下，联盟成员趋向于推广对自身而言返点较高的品种，从而减少了区域市场不良的内部竞争，区域市场良性竞争的形成无疑将提高渠道活力。

　　三、核心经销商联盟可能出现的问题及解决方案

　　核心经销商联盟的构建对于公司而言是前所未有的创新，没有可供借鉴的成功经验，因此，在实施过程中难免会出现问题。公司对可能出现的问题进行了细致的评估，并提出了积极的解决方案。

　　一是对非联盟经销商的不良影响。目前，公司接近一半的销量由非联盟经销商完成。因此非联盟经销商对市场推广的影响不容忽视。联盟的成立，在一定程度上会挫伤一部分非联盟经销商的积极性。因此我们要采取有效的措施剔除不良的影响，具体方案如下：不降低非联盟经销商享受现有的渠道政策优惠水平和服务规格;核心经销商联盟可以根据评价体系随时变更联盟成员，以便业绩突出的非联盟经销商可以加入联盟。

　　二是不能让联盟运作流于形式。作为全新的营销模式，公司经营团队和经销商均有可能需要时间来适应，所以联盟的实际运作效果将受到影响。为了防止出现这种情况，公司在制度设计和流程管理上做了充分的准备：建立较为完善的经销商管理制度;任用有丰富营销管理经验的主管人员负责联盟的日常运作，随时应对可能出现的各种问题。