杭州汽轮动力集团有限公司是一家具有50年历史的老国有企业，其前身为杭州汽轮机厂，成立于1958年。目前是杭州市政府授权经营的六家国有独资企业之一，主导产品是工业汽轮机。

　　杭汽轮集团作为国务院确定的百家“建立现代企业制度试点企业”之一，于 1995年6月经当时的国家经贸委及浙江省政府批准，第一批被改制为政府授权经营的国有独资公司。1998年4月，经当时的国务院证券委批准，将其核心优质资产——212业汽轮机生产经营性资产“包装”上市，杭州汽轮机股份有限公司 (简称杭汽轮B)在深圳证券交易所发行境内上市外资股，杭汽轮集团持有杭汽轮B63.64%的国家股。然而，与所有实行优质资产包装上市、并形成一股独大的国有企业一样，上市后的杭汽轮集团存在着诸多问题。

　　首先，改制不实，困境依旧。杭汽轮B上市后，虽然从理论上说，已经实现了产权多元化，但由于控股股东——杭汽轮集团依然是纯国有体制，所以就整个集团而言，国有的运行体制、机制并未因子公司的上市而得到丝毫改变。而且优质资产上市后，留在集团里的是一些没有盈利能力的生产辅助或生活后勤部门，集团公司就此背上了沉重的包袱。由于产权关系不清晰，企业的效能机制就无法建立，杭汽轮集团下属分子公司经营者以及业务骨干的潜能得不到充分挖掘和发挥，企业始终发展不快。当时，除了已经上市的杭汽轮B外，杭汽轮集团下属的其它分子公司则长年处于亏损或微利的困境之中。

　　其次，管理落后，设备老化。当时的杭汽轮集团普遍存在着管理部门多，人浮于事，职责不清，决策效率低下，执行力软弱，扯皮推诿等等现象。员工收入低，企业凝聚力差。同时，杭汽轮集团的企业文化偏于保守，缺乏冒险精神，“小富即安，求稳怕变”的思想根深蒂固。技术装备方面，设备老化问题严重。上世纪80年代，杭汽轮集团曾被列为国家“四五”重点建设工程，从国外引进了大量先进加工设备及测试仪器，但在此后的20多年的时间里，未曾进行大规模的技术改造，设备成新率一度降到30%左右。

　　同时，市场竞争日益加剧。杭汽轮集团尽管在国内工业汽轮机技术领域处于独占鳌头地位，但国内一些同行企业已经实现了民营化改制，发展势头十分强劲，他们正积极研发新产品，试图介入杭汽轮集团传统优势市场——工业汽轮机领域，并且已经对杭汽轮集团的生存构成了威胁。而一些国际著名跨国集团，如德国西门子公司、美国GE公司、日本三菱重工等，也纷纷加大了抢夺中国市场的力度。杭汽轮集团若仍然按部就班地延续着固有的发展思路及其发展模式走下去，那么在激烈的市场竞争中，就很有可能被淘汰出局。

　　实现企业跨越式发展的管理整合的内涵是，通过推动集团内各企业的体制、机制变革，加强集团内管控，促进技术升级与产业链延伸，最终实现企业发展模式、增长方式的跨越式发展。

　　改制，注入机制活力

　　2001年底，杭汽轮集团曾在杭州市政府的指导下，完成分立式改制的方案制订工作，但是由于种种原因，推进工作相当缓慢。2003年下半年，杭汽轮集团加快了企业改制的步伐，在短短四个月中，先后完成十多家分子公司“国退民进”的改制任务。

　　在改制过程中，杭汽轮集团为防止国有资产流失，理顺杭汽轮B与其它分子公司的关系，同时也为了使企业改制公开、公平、公正地进行，确立五项改制原则。一是所有改制企业的经营者、技术及业务骨干必须以现金方式参股本企业，将个人的切身利益与企业的发展捆绑在一起，从而解决企业发展原动力的问题。二是凡是与工业汽轮机产品关联度密切的分子公司，必须由杭汽轮B绝对控股，以消除改制后的分子公司在利益追逐上与杭汽轮集团整体利益发生磨擦。三是所有为工业汽轮机主业提供配套或辅助服务的企业，均须由杭汽轮集团相对控股，以确保集团公司对这些企业的控制权。四是对与杭汽轮集团主导产业无关、经营不善、出现经营性亏损、且发展前景不明朗的分子公司，国有股坚决全身而退。五是所有改制方案均须提交杭汽轮集团和分子公司两级工会组织审议，并由职工代表大会表决批准，保证改制过程的公开透明。通过分立式改制，杭汽轮集团建立由杭汽轮B控股的5家与工业汽轮机产品关联度密切的子公司，以及由杭汽轮集团相对控股的5家为工业汽轮机主业提供配套或辅助服务的子公司。

　　在推进企业改制的同时，杭汽轮集团还着手梳理集团母公司与核心企业杭汽轮B之间的关系。过去，杭汽轮集团与杭汽轮B之间一直存在着“剪不断，理还乱”的交织关系。其中关键原因有二，一是杭汽轮B没有独立的党委系统。虽然中国证监会的法律法规并没明确规定上市公司一定要建立独立的党委系统，但是杭汽轮B是国有绝对控股企业，国有企业党组织的核心作用至关重要。当母子公司共有一个党委系统时，子公司的独立性难以保证。二是集团总部与股份公司同处一个围墙内。母子公司之间，虽然表面上做到了资产、机构、人员、财务、经营“五分开”，但杭汽轮集团守着一大堆“烂摊子”，要让集团领导的视线跳出最赚钱的杭汽轮B非常困难。这既制约了杭汽轮B的发展，更限制了杭汽轮集团的发展。2003年底，杭汽轮集团完成了集团总部的改革，建立了杭汽轮B的党群系统，并将集团总部搬出。集团总部由150多人精简为30余人，其职能彻底转移到“管理分子公司、盘活存量资产、寻求增量发展、实现多元经营、促进做大做强”，为杭汽轮集团的进一步发展消除了体制障碍。

　　国有企业在分配问题上的最大弊端就是“干多干少一个样，干好干坏一个样”。 2003年底，杭汽轮B率先在营销、设计、生产等部门推行以“绩效挂钩、成本控制”为核心的经营目标承包责任制，将员工的收入与其业绩状况直接挂钩，端掉了员工吃了数十年的大锅饭，彻底释放了广大员工的积极性和创造才能，使得员工们的工作心态、干劲与以前大相径庭。

　　完善管控体系

　　杭汽轮集团为推进企业的超常规、跨越式发展，加强了分子公司管控体系建设，主要包括预警管理、绩效考核和经济运行分析三个方面。

　　首先，在对分子公司的“预警”管理中，杭汽轮集团规定：当下属企业出现严重经营困难，业绩持续下滑时，或者当国家宏观政策或市场环境发生逆转，导致下属企业发展预期不佳时，或者下属企业因人为因素导致突发性经营困难时，如决策失误、投资失误、资金困难、发生重大安全及质量事故、企业高管或法人违法违纪被政府或司法机关查处等情况时，经集团总经理办公会议审议决定，将该企业列为“重点关注企业”予以预警。

　　在分子公司“预警”期间，集团公司会要求该企业在规定期限内提供整改报告，并派遣一位副总经理蹲点督促该企业实施整改，并提供必要的资金、资源等方面的支持，帮助该企业摆脱困境。对于整改不力的企业，将通过董事会更换经营者或相关高管人员，并降低该企业高级管理人员的年薪。分子公司的预警期一般不超过3年，对连续3年业绩持续下滑，采取补救措施后，仍不见效果的分子公司，杭汽轮集团将对其进行重组。重组措施主要有，引进新的战略投资者、资产置换、托管经营、集团公司转让或退出股份，或宣布对该企业实施解散清算。

　　其次，在对分子公司的绩效考核中，杭汽轮集团建立对下属企业的评价考核体系，该体系由定量考核和评议考核两个部分构成，每项考核指标都设有权重，每一项考核内容都由相应的职能部门考核，最终由杭汽轮集团经济管理部汇总。

　　定量考核由利润总额、销售收入、净资产收益率、资本积累率4个指标构成，由杭汽轮集团经济管理部考核。由于各分子公司所处行业和经营规模不同，考核根据国内同行业平均参考值，并结合本集团的具体实际，设立了行业与规模系数，以体现考核的公正、公平性。评议考核由应收账款、财务费用、安全生产、经营班子效能、技术创新、执行力等6个部分构成，针对分子公司经营中的难点设置。具体考核细则由杭汽轮集团相关职能部门制订，并组织实施。为了鼓励分子公司依法经营，主动创新，杭汽轮集团在对分子公司的绩效考核中，设立了“加减分”项目。对于在科技创新、管理创新、品牌建设、双文明建设中获得市级以上政府奖励的分子公司予以加分;而对当年发生重大安全、质量、设备事故，发生重大违法、违规、违纪案件的分子公司给予扣分。

　　考核结果主要用于四个方面：一是提供给各分子公司的股东会或董事会，为各子公司高管人员的当期年薪的兑现，以及下一年度基薪标准确定，作决策依据。二是提供给集团公司董事会或经理层，作为经济决策，以及对下属企业监管的参考依据。三是反馈给各分子公司的经理层，作为其完善经营管理的参考资料。四是编制集团下属企业经营绩效排行榜，并在一定范围内公布。最后，杭汽轮集团每季度举行一次经济运行分析会，由各分子公司汇报上一季度经济运行情况及下一季度的工作打算，集团领导当场点评，杭汽轮集团财务部、经济管理部对整个集团的经济运行质量进行分析评估，并提出相应的改进措施。

　　延伸产品内涵，

　　丰富产品与服务内容

　　杭汽轮集团一直以提供工业汽轮机单机为主，其生产的工业汽轮机无论是技术、质量、市场、还是产量，在国内均独占鳌头。但是，杭汽轮集团也清楚地认识到，企业必须不断地开发新产品、开辟新市场，才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。

　　杭汽轮集团从2004年开始，紧紧围绕工业汽轮机这一优势产品，延伸产品内涵，并取得了良好成效。一是开发新产品。适应电力行业的规模化、集约化生产的发展需求，先后开发出30万千瓦、60万千瓦、100万千瓦锅炉给水泵汽轮机，并占据国内市场50%以上的份额。开发饱和蒸汽再利用发电汽轮机。美、日、德等发达国家早已实现“富能冶炼”，即所有冶炼企业不仅能自产自足能源，而且还能向社会输出能源。而在我国，钢厂能源自给率却还仅有40%，市场潜力巨大。杭汽轮集团适应市场需求及节能减排的政策要求，已经成功开发出五种饱和蒸汽再利用发电汽轮机，还有球团矿、烧结两大类余热利用汽轮机正在开发之中。

　　二是丰富经营模式。杭汽轮集团过去在产品经营模式上以销售汽轮机单机为主，这种传统经营模式，制约了企业经营规模的拓展。目前，杭汽轮集团在产品经营模式上实现了从单机供应到产品成套再到“交钥匙工程”的三级跨越，根据客户需求灵活提供相应的产品及服务。例如，水泥余热发电是建材行业“节能减排”的重要举措，杭汽轮集团采取与用户共同投资建设“余热发电项目”的方式，由杭汽轮集团负责工程项目总承包，并以汽轮机、发电机等产品投资入股，与业主合资建立余热发电“项目公司”，每年从其发电收益中获取回报。这一经营模式深受水泥行业广大业主的欢迎，继2006年建成浙江安吉水泥厂的样板工程后，2007年又在浙江长兴水泥厂获得复制。

　　三是完善服务方式。售后服务是杭汽轮集团以往产品服务的主要渠道和方式，用户机组出现故障就及时派员去抢修，机组易损零部件坏了就及时予以提供，这种服务方式实质上是被动应对的方式。杭汽轮集团在2004年建立汽轮机械设备公司后，不断丰富服务方式。目前采取的服务方式主要有售前服务、售中服务、售后服务、远程服务和设备改造服务等，变被动服务为主动服务。

　　四是产业链延伸。工业汽轮机的下游产品主要有发电机和汽轮机辅机等，向下游产品延伸，有利于提升企业的核心竞争力，扩大市场占有率。为此，杭汽轮集团通过多种方式，积极寻求产业链的扩展。例如，燃气轮机是透平机械的尖端产品，也是工业汽轮机的上游产品，国际上只有美、德、日等极少数国家能够制造，进入该领域一直是杭汽轮集团几代人的梦想。2004年以来，杭汽轮集团积极与三菱重工洽谈合作生产，并设立了燃机事业部，投资建设了燃机总装车间，2006年3月首批两套燃机按期交货。

　　多管齐下，迅速扩大生产能力

　　随着中国城镇化及产业升级推动的重化工业的迅猛发展，工业汽轮机出现了供不应求的态势。为了扩大产能，从2003年开始，杭汽轮集团着力在技改、外协、流程再造三个方面加大投入，力求快速扩大生产能力，满足市场需求。

　　2003-2006年，杭汽轮集团分别投入技改资金8768万元、1.06亿元、1.2亿元、1.4亿元，从国外引进大批先进加工设备及测试仪器;并推行6S管理，对生产作业现场和厂区环境进行大规模改造，使企业的设备成新率提升到70%以上，大大缓解了生产中的瓶颈压力，使作业环境发生了根本变化。

　　在零部件外扩加工方面，过去的杭汽轮集团总是患得患失，深怕“核心技术流失”而不敢充分利用社会资源扩大产能，外扩加工的也只是一些非关键的中小零部件。2003年杭汽轮集团借鉴国内外知名装备制造企业零部件外扩加工经验，从选点、质量控制、知识产权保护三个方面入手，制订了严格的规章制度，大举推进重大、关键零部件的外扩加工 。

　　在选点上，采取分散设点的方式，将关键零部件细分成若干道工序，每个加工点只负责几道工序，这既提高了合作厂家的专业化程度，又有效防止了核心技术的流失。在质量控制上，除了派员加强现场指导和检验外，还定期开展“供应商质量评审”活动，对评审不合格的厂家，坚决将其剔出供应商名单。在知识产权保护上，除了在加工合同上明确保密条款外，还在原材料供应、图纸提供等方面采取严密的保护措施。

　　在上述措施的保证下，杭汽轮集团不仅大幅度增加了国内各零部件协作生产厂家的业务量，而且在全球范围内寻找零部件合作生产伙伴。目前，杭汽轮集团工业汽轮机制造中大约有30%～40%的新增生产能力，是通过外扩加工来实现的。

　　在生产流程再造方面，杭汽轮集团将某些能够独立运行的生产部门从生产链中分离出来，成立子公司，将其推向社会，再通过这些子公司形成社会化、专业化生产的格局，彻底摈弃了原先统包统揽、大而全的生产组织模式，逐步实现了国际装备制造业通行的哑铃型生产管理模式。

　　实施资本运作，

　　实现优势资源互补

　　原先，杭汽轮集团下属企业基本上围绕工业汽轮机这一主产品展开经营业务，经营范围相对单一，与工业汽轮机存在着“一荣俱荣，一毁俱毁”的风险，严重制约了集团做大做强。

　　从2003年10月起，杭汽轮集团在两年多时间里，先后收购兼并杭州热联进出口有限公司、杭州发电设备集团公司等企业，并与浙江中毅投资有限公司合资组建了杭汽轮集团中德置业有限公司，使杭汽轮集团形成以装备制造业为核心，集技、工、贸为一体，装备制造、进出口贸易、电子管生产、船舶制造、房地产开发等产业协调发展的多元化经营格局。

　　在收购兼并过程中，杭汽轮集团并不将近期经济利益放在第一位，而是注重集团内部资源的优势互补，遵循三条原则：一是收购对象的发展前景须明确，有利于集团的做大做强。二是收购对象须与主导产品工业汽轮机形成产业链，有利于提升集团的核心竞争力。三是收购对象须在人、财、物或市场等方面具备某种优势，能与杭汽轮集团实现优势互补。

　　例如，杭州东风船舶制造有限公司是杭州市仅存的一家中型钢质船舶制造企业，在加盟杭汽轮集团之前，由于资金短缺，几乎濒临破产。但杭汽轮集团收看到了国际船舶制造中心向中国转移所带来的巨大商机，而且集团下属的装备制造业将来也极有可能借助杭州东风船舶制造有限公司的平台,发展船舶辅助设备制造产业，如船用汽轮机、船用发电机、船用辅机等等，于是毅然于2004年初收购了该公司，并投资13亿元，在海盐开辟新的造船基地，以建造7万吨级以下的船舶。被收购后，杭州东风船舶制造有限公司2004—2006年的销售规模分别达到1.5亿、2亿、2.5亿元;利润也从负值增长到500万元。

　　实施了企业跨越式发展管理整合工程之后，集团变单纯的国有体制为国有控股的经济体制，变单一的工业汽轮机生产经营为以装备制造业为核心多产业协调发展的多元化经营格局，业绩不断提高，规模不断扩大。

　　通过实施管理整合，杭汽轮集团克服了体制、制度弊端，推动了管理、技术水平的提升。2006年，被杭州市政府授予“十佳功勋企业”之一，被中外机构投资者评为“中国上市公司十大最具成长性企业”之一，其股票被美国摩根公司列为“全球新兴市场指数”。