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要经营也要防风险

企业报道  2016-01-25 10:36:19 阅读:
核心提示:战略风险理论十分重视企业与环境的关系研究。企业战略目标的成功实现对外部环境和市场的健康发展具有很强的依赖性,不论是制定战略还是实施和控制战略都必须对外部的环境因素进行深入的分析和理解。

  近年,沿着全球金融链条,由美国次贷危机引发的金融危机迅速恶化并在全球蔓延,对各国实体经济产生了严重的冲击,主要表现在四个方面:一是各国经济增长明显减速,有的甚至陷入衰退;二是各国失业率快速增高;三是各国经济增长前景黯淡;四是各国消费心理和消费需求大大减弱。全球正在经历20世纪30年代大萧条以来最严重的危机,我国企业也难以独善其身,特别是深处国际化浪潮中的大企业。外部经营环境的剧变,给企业的战略执行带来了大量的不确定性因素,能不能对这种剧变做出更灵敏的反应,将决定企业竞争的胜负。

  企业战略风险的形成机理

  1.外部环境与企业战略风险

  战略风险理论十分重视企业与环境的关系研究。企业战略目标的成功实现对外部环境和市场的健康发展具有很强的依赖性,不论是制定战略还是实施和控制战略都必须对外部的环境因素进行深入的分析和理解。

  外部环境是指那些能影响企业经营成败,但又在企业外部而非企业所能完全控制的外部因素。外部环境因素是通过输入不确定性产生的风险,对企业经营业绩可能带来难以把握的影响。按照帕尔漠的观点,企业或组织所处环境的复杂性、市场的潜在发展能力、环境的变化程度对企业战略的执行有重要影响。因此,企业所处外部环境的复杂性与不确定性使企业面临战略风险。

  2.企业资源和能力与战略风险

  资源是企业用于生产过程的各种投入,包括物质资本、人力资本和组织资本。单个资源不可能产生竞争优势,企业各种资源只有有效整合并形成有机整体才能形成企业的竞争优势。企业能力就是企业整体地运用一系列资源去完成某项任务或执行某项活动的能力。

  战略管理理论认为,资源是构成企业战略竞争能力和形成企业持续竞争优势的基础和必要条件。由于企业间的资源是异质的,企业间的竞争必然会从产品层面的竞争延伸到资源层面的竞争,当企业资源不能够保持相对的竞争优势,就会给企业带来巨大的资源风险,会对企业的战略产生巨大的冲击和威胁。

  企业能力是构建企业战略优势的根源,能力一旦出现缺陷,竞争优势就会像无本之木不复存在,也会导致战略风险。

  3.企业文化与企业战略风险

  企业文化是企业战略形成和实施的基础。企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风。企业独有的文化及价值观决定着企业对待环境变化的看法及评价,例如对于企业内同一种资源,不同的决策者会有优势资源、无用资源这样截然不同的看法。面对同样的环境,同样的条件,不同企业文化背景下的企业战略管理者可能做出完全不同的战略选择。在战略实施过程中,不同的文化氛围,决定着战略执行的效率、团队工作的方式和员工沟通协调的默契。在企业外部,不同的企业文化向客户、供应商、社会公众传递着不同的企业形象。

  据此,可以说当一个企业建立了其独特的文化制度,在企业里营造了良好的文化氛围时,企业文化这股无形的力量能带领企业的员工齐心协力地工作,从而达到组织的目标,反之,当企业文化制度出现缺陷时,就成为了战略风险的来源之一。

  企业战略风险的防范策略

  国际金融危机和国内经济结构不合理因素的叠加,给我国经济运行造成了一定的困难。但同时应该看到,当前我国仍处于重要战略机遇期,工业化、城镇化快速发展,国内市场广阔,外部冲击并没有改变我国经济发展的基本面和长期发展趋势。

  在这种复杂的局面下,企业战略风险是不可避免的和无法根除的,企业需要根据前述战略风险的形成机理,制定有针对性的战略风险管控策略,合理控制战略风险水平,确保企业战略目标的实现。

  1.适应经营环境的变化,构建企业柔性战略,以市场为原点来倒推组织企业的各项工作,以提高企业战略柔性,降低企业战略风险

  这次国际金融危机集中反映出了企业特别是国内大型企业在应对危机的决策机制、管理架构和整体的协同性上还不够灵活、不够快速、不够有力。未来的竞争一定是更高水平的竞争,未来竞争对企业战略灵敏度的要求更高,要面向市场,从组织、流程、内部管理等方面提高企业战略柔性。

  首先,要调整决策机制,实施短流程决策,增强决策执行的有效性。金融危机让我们深刻体会了市场的瞬息万变,而特殊时段市场能容忍的决策时间是个定值,不以企业的反应速度和工作效率而改变,也不会顾及企业的层级和决策流程。因此,企业要围绕市场需求,倒推安排决策周期,梳理自身的决策流程,进一步明确责任分工,完善授权体系,提高决策效率。

  第二,调整组织架构,实施流程再造,加强企业内部采购、销售、生产等部门的联动与协同。就是围绕市场需求,调整企业组织架构,消除业务流程上不增值的活动,弱化企业内部的部门壁垒,强化企业内部信息沟通与信息共享。采购部门要变传统的“被动管理”为“主动管理”,主动去建立、改进与供应商之间的战略同盟,主动引导、改变、管理供需间的合作关系与业务模式,为生产部门组织好服务的同时,降低公司的财务风险和不必要的库存成本,实现供需双赢;销售部门要在企业内部共享第一手的市场信息,提高资源利用率,提高对用户需求变化的反应速度;生产部门要密切关注市场的变化,充分了解用户的价值诉求,真正按照用户的需求组织生产。

  第三,紧密结合用户的需求,调整研发战略,注重技术创新和新产品研发的导向与聚焦。企业研发部门要密切关注市场,走出实验室,深入了解用户今天需要什么,预测用户明天需要什么,了解竞争对手能生产什么、不能生产什么。新产品研发战略要尽可能和市场需求相匹配,技术创新、产品研发与市场需求不相匹配的,要果断调整。

  2.利用经营环境的变化,在危机中抓住机遇,果断地进行投资(包括对同行业企业进行兼并重组),提升企业资源实力,提高企业能力,增强企业竞争优势,降低企业战略风险

  首先,监测和分析各个国家和政府应对剧变环境的政令和对策,识别投资机会。主要包括各国政府基本经济政策内容是怎样的,特别是与本行业有关的内容;各国产业政策如何,国家重点扶植哪些行业;各国政府现阶段有哪些新的立法项目,会对本行业或本企业带来哪些影响;各国政局是否稳定,政府政策是否能保持一定稳定性与连续性等等。只有这样,才能在危机中抓住机遇。

  第二,建立快速灵活的投资决策机制。机不可失,时不再来。识别出投资机会后,企业要根据自身的情况,快速决策,从中选择适合自己的投资项目并制定决策方案。其中,最为关键的就是所有的投资项目都要严格从用户、市场出发,同时还要强化对未来市场的调研和预测,加强对项目投资的投入产出研究,制定严格的投资回报约束条件。

  3.在经营环境发生变化的条件下,企业内部树立正确的风险意识,建立有效的风险处理机制

  首先,在动态不确定的环境中,企业战略本身既有优势又有风险,企业必须具备强烈的风险意识,将战略风险管理和监控落实到企业各部门和每个员工,使每位员工认识到战略风险管理是员工的共同责任,而并非管理层单方面的责任,实行全员的风险管理。

  第二,正确估计各种风险,做好迎接各种风险的准备,促进战略不断调整,变风险为机遇,事前做好风险管理规划;事中监视战略实际进展情况并根据风险情况果断调整战略;事后将风险管理的计划、行动、结果整理汇总并进行分析,形成风险管理报告。

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