
如何通过全球最流行的产品研发门径——关口流程管理来提升产品创新的成功率?如何将组合管理与门径——关口管理整合成一体?
从中国制造走向中国创造,产品创新是核心。但在创新管理中经常会面对很多创意与创新项目,如何进行战略优选?进行多项目的组合管理?如何从战略高度合理配置资源?新产品创新是漏斗式的,即从创意开始,到创意的筛选和评估,到商业分析与立项,等通关后再进行开发,产品测试,直到将产品推向市场。国外开发的成功率也就60%,而中国企业就更低了。如何通过全球最流行的产品研发门径——关口流程管理来提升产品创新的成功率?如何将组合管理与门径——关口管理整合成一体?据调查,中国企业基本上既没有组合管理的概念,又缺乏成型的研发管理流程,如何进行战略性研发管理成为迫切要解决的问题。
在战略性产品创新管理的总流程中,两个内容贯穿始终:产品组合管理与管道管理。管道管理也称资源管理。整个内容整合起来叫做新产品开发集成管理。
一、产品创新的组合管理
企业普遍存在两大问题:一是面临的项目太多,但资源有限,假如在很多项目上蜻蜓点水地投入资源,最后所有项目都不能成功,没有产出就白投了;二是突破性项目太少,大多数是技术改造性、持续改进性与维持现状性项目。所以,如何优选项目,进行多项目组合管理,如何合理配置资源,集中优势资源确保重点项目的成功是企业经营的关键性战略问题。这里有三个原则必须清楚:
一是优选的项目组合一定要跟公司的战略高度一致。比如公司的战略是针对某一类客户群,优选的新产品也一定是针对那类客户群的产品,这样才能有力地支持公司的战略。
二是在项目组合时,一定要注意平衡。注意短期收益与长期发展的平衡,持续改进性项目与平台性产品、突破性产品之间的平衡,风险与收益之间的平衡。
三是确保所选择的项目群的总体价值最大化,这也是优选项目的关键目标。
假如说一个集团公司下面有很多子公司,可以把子公司作为一个项目来看待。因此,对企业来说,如何配置资源达到效率最高,效果最好,价值最大,即长远价值最大化?具体资源配置可按下列步骤进行:
第一步,根据公司战略在各业务单位进行资源配置。通过公司总部与各业务单位之间的战略互动讨论来确定业务单位的战略计划,由公司战略确定各业务单位的指导方针,各业务单位根据公司战略指导方针确定自己的详细战略计划并报总部质询与批准,根据总部批准的战略计划分配资源。具体可采用GE矩阵(行业吸引力/相对竞争地位)的方法解决在业务单位之间如何合理配置资源问题。
第二步,对每个业务单位的资源按战略存储桶进行配置。进行业务单位的资源配置,我们引入一个叫战略存储桶的方法或模型。战略存储桶模型能保证新产品组合与公司战略高度一致。战略存储桶模型要求企业先分析公司战略与新产品创新战略,根据新产品创新战略,利用一些矩阵分析将研发的新产品分成几个大的类型,每个类型看作一个战略存储桶,先在战略存储桶之间根据其战略重要性来分配资源。每个战略存储桶中可能有很多项目,可以保证在不同战略存储桶中的项目之间,不存在对资源的竞争。这样从战略上能够确保关键类型的项目得到充足的资源,确保战略的成功执行。例如,埃克森化学公司使用一个矩阵来为新产品分配资源,矩阵的横轴表示产品新颖度(低、中、高),纵轴表示市场新颖度(低、中、高),将产品分成六类产品,根据战略分析,这六类产品中哪类是这一期间必须要保证或必须完成的项目,依据战略重要性将资源分配到不同的存储桶里,每类产品分配资源为:现有产品追加20%,现有产品改进35%,新产品型15%,消减成本型20%,全新产品4%,重新定位产品6%。也有公司将新产品分成三大类型:基础研究与平台型项目、新产品开发型项目与持续改进等保持现状型项目。我们先根据类型把企业资源分开,以确保战略性项目得到充足资源。
再介绍一种划分战略存储桶比较好的矩阵,横轴表示公司的优势,针对每个新产品在三方面来评分:①发挥公司核心技术杠杆作用的能力、优势与经验。如发挥核心技术能力如何;如果使用现有技术,这个新产品跟目前的生产流程和技术匹配度如何;或该领域内要求的研究开发技术,跟公司拥有的资源、技术相匹配度如何;所要求的工程、设计技巧、资源与公司的工程、设计技巧资源匹配度如何等。②发挥核心营销能力杠杆作用的能力、优势与经验。新产品要求的营销能力跟公司具有的营销能力匹配度如何;③取得产品差异化优势的潜力。纵轴表示在产品领域内的机会,针对每个新产品在两方面来评分:①市场吸引力。如市场领域内能实现的规模有多大,该产品的潜在客户数目有多少,长期市场发展潜力如何,增长率如何等。②技术机会。这个领域内产品的技术水平如何,产品技术的特性如何。独特性如何,是不是客户受欢迎的产品,该产品的花费如何,收益如何等(图1)。
新产品开发就像一个赌局,通过矩阵分析,可以将新产品分成:良好赌局、高风险赌局、保守赌局与没有赌局四个象限即四个战略存储桶。良好赌局的产品应该重点投资。高风险赌局的高风险产品,风险虽高,但收益很好,属于高投机性项目,也应有一些,但不能太多。保守赌局的产品,属于持续改进性产品,也应有一定的投资,实际上很多公司可能在这个格子里的项目太多,要注意适当控制。没有赌局的产品应尽量避免。
第三步,针对每个战略存储桶内的很多项目进行优选与资源配置。每一个存储桶可能有很多项目,到底怎么去选择?利用存储桶模型,把项目划了几个大的类型,但资源到底如何分配到每一个项目上?针对不同的存储桶,选择项目或项目排序的方法/原则是不一样的,用的最多的方法为:风险-收益泡状图(图2)与评分法。
图中横轴是项目净收益,财务收益或非财务收益。纵轴是技术或商业成功概率。将每个存储桶的项目分成四类:①珍珠区的项目,成功概率高而且收益很好,应该优先安排,重点投资。②牡蛎型或投机型项目,成功概率低但收益很好,应适当投资,如果确实收益又好,且从长远来看战略价值又很高,应考虑适当配置。③面包项目,面包/黄油型项目,一般属维持现状或持续改进型项目,应给予适当配置。④对于成功概率低,收益很差的白象型产品,不应该投资。
另一种方法是利用评分的方法来进行项目排序。评分法有一个好处是将战略重要性、收益性等很多因素考虑在内,在几方面对每个项目进行评分,按分值大小进行排序。如杜邦的吸引力记分卡是按战略一致性、价值、竞争优势、市场吸引力、供应链适应性、净现值与盈亏平衡时间七个方面对每个项目进行评分,按分值大小进行项目的排序,将资源分配给排在前面的项目。又如国民银行评价法是按:战略重要性、项目收益、成本、时间、风险、与项目间相互依赖性6个方面进行评估,也是按分值大小进行项目排序,将资源分配给排在前面的项目。
项目组合管理系统(PMP)的方法设计,包括:确定PMP的要求、设计PMP的行动条款、试验性安装与调试PMP软件与实施改进四个步骤。美国Artemis国际咨询公司开发有系统的项目组合管理软件解决方案,整合了上述的分析工具,并可对新产品创新的集成管理进行模拟运行,也很好地解决了新产品的组合管理问题。
二、产品创新流程的门径——关口管理
上面讲的是项目组合管理问题,但对于某个特定的项目,如何才能保证项目从创意到新产品上市的成功管理呢?
一般的产品开发应包括:概念筛选、前期市场评估、前期技术评估、详细市场评估、商业/财务分析、产品开发、室内产品测试、上市顾客测试、试销、试生产、上市前商业分析、生产、上市等十三个环节。根据我们的市场调查,一般企业花在产品开发生产上市方面的费用和工作量很多,而花在前期工作上的费用和工作量很少;我们又对成功产品和失败产品开发的工作量进行对比,发现失败的产品开发在前期对市场/商业方面进行的有关工作太少,而在技术、生产等方面的工作量较大。如果一个企业产品开发不成功的话,很重要的一点就是前期工作没做好,市场评估与商业分析是项目能否成功的关键。中国好多企业前期工作做得不好,如前期市场评估、产品测试、顾客测试等方面都做得不好,而实际上前期工作是非常重要的。
新产品研发涉及的面很宽,是跨部门团队合作的结晶。流程完善是中国企业进行产品创新急需解决的重大问题。而国外优秀企业的新产品创新管理广泛采用门径——关口管理模型,将一般的新产品研发流程分为五个阶段,有五个需通过的关口(图3)。
从创意发现经过关口1筛选创意,进入第一阶段确定产品范围,第一个阶段一定要确定产品概念内涵,要对产品有一个完整的定义;从第一阶段经过关口2,对项目进行第二次筛选,进入第二阶段开发商业计划书阶段,要对每个项目制定详细的商业计划书;之后要经过关口3,由高管委员会审查通过后立项,进入第三个阶段,即产品开发阶段;产品开发完之后,要经过关口四,开始产品检测、测试与修正阶段;之后经过关口5,开始投放市场,直到产品上市成功。五阶段论并非一成不变,但它是一种典型的模型。
进入五个阶段的每一个关口,都有一套严格的标准来评价,每一个关口,对项目来说都是在做生杀决策。要么通过,要么被毙掉或返回上一阶段,没有别的选择。新产品项目只有一个关口一个关口地通过之后,才能确保由创意开始,直到成功上市,一步步走向成功。下面就一些关键的关口评价方法作一介绍:
关口1是对创意的初步筛选,只是一种温和的过滤。主要看项目是否符合必须满足的条件,包括:战略符合性;市场吸引力;产品的优势;技术可行性;没有破坏性的可变因素。只有符合上述全部条件,创意才可以继续进行,进入关口2。
关口2是对创意的第二次筛选,比关口1更严格。除了关口1规定的必须满足的五个条件外,还应该考虑项目的财务收益与回收期是否能满足要求。
项目通过关口2以后就进入第二个阶段,在这个阶段中,要确定商业计划书,进行项目立项。首先要做市场分析;其次要进行竞争对手分析;再次要做客户需求分析。按照蓝海战略或价值创新的原理画出价值因素分布图与对手的价值因素分布图,综合确定满足客户需求的价值因素图并详细列表。然后可以利用质量功能屋将客户的价值因素转化成具体的技术属性与产品概念。根据产品概念,进行观念测试与市场测试,测试产品观念的客户认可度与接受度,并确定产品的完整定义,预测未来的市场容量与销售收入的大小。另外,根据技术属性进行具体评估,确定具体的生产成本与对设备的要求,并根据目标客户的价位接受度,综合确定产品的目标成本。最后进行财务分析、风险分析与商业评估,并制定产品计划包括:开发计划、产品测试、生产与营销计划。有了完整的产品定义(定位与利益、要求与规格等)、财务/风险/商业评估与产品计划,就可以立项,进入关口3接受评估。
关口3是所有关口中最关键的一个关口。除符合关口1与2所必须满足的条件外,还应进一步设立应该满足的条件。应该满足的条件主要利用评分的方法进行。下列是创越咨询公司开发的六因素评价法:⑴战略:①该项目在多大程度上与公司的战略一致;②该项目对公司战略的重要性。⑵产品优势:新产品在多大程度上①向客户提供了独特的利益;②比竞争性产品更好地满足了客户的需求;③向客户提供了什么出众的货币价值。⑶市场吸引力:①市场的规模;②市场增长率;③竞争情况。⑷增效能力(发挥核心能力的杠杆作用):①发挥公司的营销、分销与销售优势或资源的杠杆作用;②发挥技术诀窍、专业知识和经验的杠杆作用;③发挥生产或运作能力、专业知识和设施的杠杆作用;⑸技术可行性:①技术差距的大小(差距小得高分);②项目的技术复杂性(不复杂得高分);③技术后果的不确定性(高确定性得高分);⑹风险与收益比率:①预期的利润率(NPV);②收益的百分比(IRR%或ROI%);③回收期(或BET),即需多少时间才能收回投资;④收益/利润/销售额的预计数字的确定性(从“纯粹猜测”到“高度可预测性”);⑤该项目在多大程度上是低成本并可以快速完成的。项目能否在关口3通过,关键看评分,可以确定一个标准分值,低于标准分值的项目都不能通过,只有高于标准分值的项目才能通过,才有可能分配到资源。
关口4与关口5的评价。这两个关口的评价也非常重要,特别是关口5,控制不严造成不合格的项目进入生产阶段,会造成很大浪费。但这两个关口的评价标准应与关口3的标准一致,只不过随着新产品开发进程的推进,许多不确定因素越来越可以预测得更精确一些。因此,在关口4或5,要根据项目情况,按关口3的标准重新进行评估,看项目是否符合最初的要求,如果出现变化,要分析原因何在?比如在开发阶段可能会发现:原先的产品定义不正确或市场需求已发生改变,必须决定是修改产品定义还是放弃产品开发。任何时候作出放弃或修改决策肯定比将来项目不成功付出的代价要小。
三、整合新产品组合管理与门径——关口流程管理系统
项目组合管理和门径——关口管理这两个工具应该如何结合?如何判断项目该不该过?这里有两个方法:
1.以关口控制为主导的管理方法
以关口为主导的方法分两步决策(图4),第一步,根据项目必须满足与应该满足的条件,如果都达到了就通过,达不到就淘汰;第二步,通过以后,对通过的项目与正在实施的以及被搁置的项目合起来排序,分配资源,按排在前面的项目先分配资源,直到资源被分配完为止。未分配到资源的项目可以先搁置起来,以备以后再与别的项目进行排序竞争。
2.以组合管理为主导的管理方法
以组合管理为主导的决策,如何与门径——关口管理相结合呢?组合管理与关口2或3结合均可,最好与关口2结合(图5)。即所有进入关口2的项目都放在一起竞争,先按组合管理的原则进行评审,考虑公司战略与业务战略,看哪些项目是必须做的必保项目,要优先分配资源。其余的项目再按照关口2的评审准则进行评分,如果未通过就放弃或重回上一阶段;如果通过就按分值进行排序,排在前面的给予分配资源,排在后面的就搁置起来。总之,在开发之前必须把组合管理跟门径——关口管理整合起来,这样既能满足组合管理的战略要求,又能满足关口要求,确保项目既可行又与战略高度一致。
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