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在稳和险中各有所求

企业报道  2016-01-20 10:17:27 阅读:
核心提示:无论在稳定还是复杂的环境中,决策制定者都应该花一些时间详细计算各种可能性所带来的收益和耗费的成本,从而选择最“保本”或“冒险”的决策。

  稳中取财与险中求胜

  无论在稳定还是复杂的环境中,决策制定者都应该花一些时间详细计算各种可能性所带来的收益和耗费的成本,从而选择最“保本”或“冒险”的决策。

  曾获诺贝尔经济学奖的美国著名管理学家赫伯特·西蒙在1978年就提出了“管理就是决策”著名论断,也就是说,处在管理实践中的经理人总是时时刻刻面对着机会的选择和利益的获取,不断地进行着管理决策。我们在复旦大学管理学院进行教学和科研工作的过程中,逐渐发现企业中的经理人在进行风险判断、机会把握和利益获取的时候有着不同的行为决策模式。

  一项关于行为决策的试验

  假定一个场景:一位行人在路上幸运地碰到了上帝,上帝给了他两个选择:

  第一,什么事情都不做,直接馈赠给他250元;第二,掷骰子,赌大小。如果他赢了,得到550元;反之,如果他输了,他得倒贴50元。

  如果你是那位行人,你会选择哪种方案?

  这个行人继续走,却碰到了海怪。这位行人原来有1000元,但之前却不小心丢掉了50元,现在口袋里还有950元。

  这个海怪很仗义,还是给了他两个选择:

  方案一:什么事情也不做,给海怪400元,让海怪放他过去;方案二,掷骰子,赌大小。如果他赢了,海怪给他100元;反之,如果他输了,他就得交出900元。

  如果你是那位行人,你会选择哪种方案?

  我们曾把这个试验讲给在复旦大学就读EMBA和MBA项目的学员听,一般而言,他们在第一个场景里面总是倾向希望选择第一种方案,而在第二个场景里面总是希望选择第二种方案。其实,根据概率论的原理,在场景一和场景二中利益获得与失去的概率是相同的。也就是说,无论选择哪一个方案,在概率意义上结果都是一样的。同时,这些学员都是企业中的中高层管理者,一些EMBA学员都是企业的老总,这说明了上面试验的结论具有一般的管理情景普适性。

  我们可以得到如下启示:在经理人对于“得”与“失”的决策中,他们有着不同的行为决策模式。对于额外利益的获取,经理人总是偏向于规避风险,愿意以没有风险的方式来获取利益,也就是说,他们总是幻想“天上掉馅饼”,梦想百万彩票能中到自己头上;对于自己可能失去的利益,总是偏向于以冒险的方式来保本或赚取更大的利益。这个结论在被测者的回答中也得到了验证。当问及为什么这么选的时候,被测的EMBA和 MBA学员常说:“对于第一种情景,有得拿就不要那么贪心了;对于第二种情景,要我掏钱,那只有赌一把了”。这也说明了人们在面对风险和收益时的普遍心理。

  “风险行为”与“得失权衡”

  在商业实践中,经理人不得不时刻对“得”与“失”进行权衡,这是企业决策制定者制定决策时经常面临的问题,在进行战略管理决策时尤其如此。战略管理决策是企业高层管理者对外界环境的一种反应,它反映了组织与其生存环境之间的关系,并展示了组织如何管理这种关系。它们体现在组织内部情境(心理、结构、文化和政治因素等)和外部情境(如竞争因素等)之中。战略管理决策关注组织生存和发展所必需的大量资源,特别注重对组织来说是非常规的议题,而不是例行的决策。

  在企业的经营管理中,会时常发现企业高层领导者在制定战略决策的时候,总是受到动态复杂环境的影响。在稳定性的环境中,企业家为了眼前的蝇头小利,不愿意承担适度的风险,不愿意创新自己的产品和服务,而是固守原来的商业模式。同时,选择性知觉的偏差会阻挡进行创新行动。智力、偏好、价值观以及经验影响着论证的质量,无意识锚定也干扰着决策论证的有效性等等,更有团队陷阱以及对过去稳定环境的情感依赖,致使经理人的决策仍然是因循守旧。所以,企业根本不可能获得跨越式的发展,逐渐被市场淘汰乃至最终出局。

  曾经作为国内洗衣机行业龙头企业的“小天鹅”集团虽然意识到了要进行“二次创业”,但是由于企业决策层选择性知觉的偏差,不愿承担进入其他家电产品行业的风险,而是固守原先的销售渠道,制定“以洗为主,同心多元化”的战略方针,而不愿利用原有的技术能力进行创新,积累发展新的如冰箱、空调、电视、微波炉、电饭煲等家电产品以及手机等数码产品,结果导致市场份额丢失,最终失去了霸主地位。

  当环境急剧复杂变化的时候,面对不断失去的市场份额,企业决策层又不甘心愿赌服输,而是采取激进的冒险行动进行反击,结果由于对新的竞争者的不熟悉以及对目标市场的不了解而遭到挫败。“小天鹅”集团的案例就印证了此情景。在“二次创业”失败以后,为了重新在市场上赢得主动竞争地位,小天鹅放弃传统家电行业优势,进入工业品行业,开发工业洗衣机和干洗机产品,但是由于工业洗衣机所对应的产品客户类型主要是宾馆类的组织,而和原先面对的个体消费者不同,所以又遭遇了失败。等到再次想进入冰箱和空调市场时,已经没有任何优势。在利益“失去”的结果面前,企业领导层并不甘心,因此采取激烈的冒险行动进行反击,贸然进入新的行业,对于新的竞争者和客户的不熟悉,导致了“小天鹅”的又一次失败。

  所以,战略决策带有很高的不确定性,受到企业所处环境和自身拥有资源的限制,它们极少有一个很好的解决方案。并且,一项决策一旦做出,是很难逆转的。因此,我们在战略决策的过程中,要考虑到承诺的不确定性、决策者的经验、决策者对事业的激情和对行业的洞察力等因素的影响。

  因此,经理人在实际战略决策管理情形中计算利益得失时,应该以理性的思考通道来处理。也就是说,无论在稳定还是复杂的环境中,决策制定者都应该花一些时间详细计算各种可能性所带来的收益和耗费的成本,从而选择最“保本”或者“冒险”的决策。当然,战略管理决策的制定还要受到决策者自身风险偏好程度的影响,因为不同风险偏好决策者的期望函数也是不同的。总之,在实际的战略管理决策情形中,要避免如试验所示的感性结果:在稳定的环境中,决策者不会选择风险大的决策;而在危机或者复杂性环境中,决策者则会像赌徒一般选择冒险的方式尽可能地去弥补可能失去的成本。只有这样,企业的决策水平和质量才会不断提升,最终提升企业的战略管理决策绩效。

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