神州数码从IT组织变革开始，在IT基础网络系统的支撑下，构建出高度信息化的业务应用系统及决策支持系统。

　　近年，神州数码提出“IT服务中国”，进行以IT服务为核心的战略布局，围绕客户需求致力于供应链管理服务、增值服务和IT服务三大竞争领域。

　　总裁郭为认为电子商务是释放互联网能量的最有效方式，它是一个分阶段、长期渐进、螺旋上升的发展过程：第一阶段是IT基础设施的建立;第二阶段是企业内部信息化。这两个阶段属于电子商务的基础条件。第三阶段是与上下游之间的B2B电子商务;第四阶段是网络化社会。这两个阶段是电子商务的价值体现。根据此IT远景，企业制定了分三个层次逐步实现数字神经系统的IT战略规划，如图1所示。

　　向IT服务战略转型

　　2002年，神州数码提出了向IT服务的战略转型，IT服务集团是落实公司的IT服务核心业务的经营单位。同时，公司将拥有近百名员工的IT职能部门，进行彻底分拆、归入到IT服务集团不同的业务部门，外包BI(Business Intelligence，商业智能)之外的其它IT系统运营。集团只保留一个精干信息化管理部，编制11人，主要负责IT规划、管理BI项目。最为重要的是公司建立起以信息化管理部为核心，包括高层管理者、业务部门、IT外包人员的虚拟协同团队，使得IT的工作效能无形中扩大了数十倍，如图2所示。

　　“IT专员组”、“BI专员组”、“IT业务咨询顾问组”由来自各业务职能部门的关键用户组成，共同对业务需求进行分析评议、代表业务参与IT系统运营分析和审议，目前共有60名左右IT专员;“IT技术咨询顾问组”由来自IT服务集团事业部的技术专家组成，从专业技术和业务实际应用角度共同参与公司IT应用方案论证和审议。

　　IT外包实践

　　公司高层是“集团信息化领导委员会”，由分管三大业务领域的一把手、技术总监、企划办主任组成，由主管信息化的副总裁任组长，负责制定并审议公司IT战略规划、重大项目和发展策略。随着IT组织架构的调整，公司高层、业务部门均逐渐深度参与到IT建设中，而IT部门逐步成为执行层的核心组织者。

　　信息化管理部郑经理在总结近三年的IT外包实践时深有感触：IT外包是IT业务运作与管理的模式变革，面临了很多的挑战。但是，由于她1997年进入联想(神州数码前身)就与郭为合作，有较好的人际沟通关系;同时作为决策者的郭为深刻理解IT的战略作用，给予了巨大的支持和帮助，从而实现了IT运作从职能模式向外包模式的转型。

　　如上所述，神州数码的IT外包模式，业务/IT协同的组织架构的建立使得业务部门成为IT项目的推动者，并承担相应成本。因此，任何IT项目的需求、实施业务部门主动参与，而且是“管理层深度参与”，建立了双项目经理制，其中一个就是“用户项目经理”必须由相关业务负责人担任。“IT项目经理”作为他的资源、参谋和保障。

　　订单处理流程优化

　　神州数码在业务、IT人员共同协作下，实现E-bridge、ERP的集成，重新设计、改造了订单处理流程。现在，公司6000家经销商中的3500多家是在E-Bridge网上进行交易，约占总交易额95%的订单在网上实现。基于E-Bridge和ERP的订单处理流程如图3所示，经销商在网上下达订单后，E-Bridge的网上订单转换为后台ERP系统订单，之后并行处理财务、物流两方面流程。订单处理流程比系统应用之前节省2小时，并且大大改善了应收账款以及订单交付的管理水平。订单成功确认之后，E-Bridge自动发送手机短信通知分销商，分销商可上网进行财务查询及物流跟踪。

　　业务、IT双方人员对于E-Bridge、ERP应用的必要性及价值认同感极强，借用通用信息本部的产品经理的话说：“如果没有了这套系统(SAP R/3 ERP、E-bridge)，我们真的不知道如何管理目前如此规模及发展速度的分销业务?‘No Business No IT，No IT No Business(IT离不开商务，商务离不开IT)’，这很好地表明了我们的工作方式。”

　　商业智能与决策支持

　　目前，唯一由信息化管理部负责的IT应用就是BI项目，BI不同于ERP 等专注于流程的系统，它是一个专注于业务数据本身的系统，而业务数据是瞬息万变的，必须依靠处于业务数据一线的用户自己，才能保持如此快的灵活性。

　　因此，信息化管理部在内部网开设分级别、滚动的系列课程，这一来是不断发育BI专员作为“种子”、“内线”、“支部建在连队”，从而促进业务人员的使用。另一方面，负责BI的四位IT人员在项目实施过程中从“BI专员”处学习、积累了大量的业务数据知识，每个人既是BI方面的专家，也是业务数据应用方面的专家，在神州数码内部，他们被昵称为“大熊猫”。IT人员、BI专员(经营管理部)进行应用创新的成功案例是CEO的个性化需求—集团PSI状况分析(P=PURCHASE，S=SALE，I=INVENTORY：采购、销售、库存)，包括集团整体经营业务指标执行状况、风险状况及分布分析、费用状况及趋势分析、资金状况及分布分析、人力资源状况及人均效益分析等。

　　BI应用的初步收益如表1所示，它仍然在不断地优化、升级，长远目标支持整个公司日常经营决策和超过600个用户的日常监控分析，让每位业务人员都成为BI的发动机，改变他们的决策方式。目前，BI已实现确立的第一级能力—揭示业务状况发生了什么?，现在正向第二、第三阶段发展以充分释放BI系统的价值。如图4所示。

　　神州数码通过一系列的IT组织变革重新定义IT应用之中业务、IT部门的责任及协调机制，这为业务、IT知识的集成、整合提供组织目标、激励机制、沟通渠道，从而有效地促进表1中归纳的业务、IT人员之间对于IT价值的共同理解和一致认识和双方领域知识的共享。它成为神州数码的一种长期积累、难以复制及学习、具有模仿壁垒的核心IT能力，并且推动企业实现基于IT的业务流程及管理模式创新。