把必要的东西于必要的时候，只给必要的数量。——大野耐一

　　金瑞科技(金瑞科技合成材料厂)是金瑞科技新材料科技股份有限公司的直属事业部，主要从事人造金刚石等超硬材料的研、产、销的活动，其石墨触媒粉末一体化块业务在2007年之前实行备货型生产与按订单生产相结合的方式组织运营，由于市场的激烈竞争和技术的快速更新，导致产品寿命周期短，市场需求变化快且波动大，备货型生产因不能快捷的应对需求变化已不适应公司发展的需要，因此2006年10月金瑞科技提出在运营中推行生产准时化。

　　准时化(Just In Time，简称JIT)观念最早由日本丰田汽车株式会社的副社长大野耐一提出 ，其在所著的《丰田生产方式》一书中，对准时的定义是：“把必要的东西于必要的时候，只给必要的数量”。围绕准时化，金瑞科技针对运营中存在的问题进行了系统的改进。

　　金瑞科技问题主要存在于销售计划、采购进度、生产管理等三个大的环节中，问题分析和改进措施如下。

　　销售环节

　　在销售环节，原先采用销售预测和订单相结合的方式制定销售计划，由于制定方式的粗放以及销售政策的不完善，业务员为满足客户短期交货的要求有意放大客户需求量，虚报客户需求量的结果是造成过多的成品存货，一旦客户使用情况变动或产品质量不稳定，成品存货就变成了呆滞品。销售计划制定的随意性造成生产不符合市场需求和难以应对市场需求的现象，这一问题自从2006年5月出现大批呆滞以来显得尤为突出。生产部根据发货计划结合库存制定生产计划，计划量即下达给生产车间的生产量，生产计划把不同客户相同的需求合并到一起下达给生产车间，仓库发货时不考虑哪批货是为哪一客户生产的，只要客户要求的产品在仓库有就给客户发货，甚至不考虑客户是否下了需求计划。在这种制定销售计划的方式情况下，产生了以下不良状况：

　　1.发货计划数量和实际发货数量不符;

　　2.有发货计划实际不发货;

　　3.没发货计划实际发了货;

　　4.计划发货日期与实际发货日期相差太大。

　　这些不良状况直接导致了一些不利的经营结果：

　　1.有些规格的产品库存过大甚至形成大批量呆滞，而又有些规格的产品因生产赶不上进度而缺货，成本居高不下而交货服务水平差;

　　2.材料换批，不同客户的使用的材料经常会有不同，一旦客户之间调货，材料就无法专供，从而导致供应给同一客户的产品稳定性差，产品材料稳定性对合成金刚石的工艺影响非常大，所以经常接到客户的投诉;

　　3.由于发货的混乱，那些有特殊试验目的的产品投放市场后跟踪推广很困难。

　　这样的计划制定方式适用于大规模备货型生产，对于小批量、多品种的生产方式。由于金瑞科技的产品面向的是直接使用产品的企业用户，这种小批量多品种的生产完全有必要和有可能实行按单生产，并根据客户的需求实现准时供货。根据责权利对等的原理，业务员有权根据客户需求下单给生产部门，提出每笔订单的规格数量和交货日期，但必须对自己下了单的负责按时准确出清，据此金瑞科技确定实行销售和生产跟单制度，基本消除了销售员下单的随意性，提高了计划的准确性，从而大大提高了生产的准时化程度。

　　采购进度环节

　　在采购进度管理上，金瑞科技在2006年10推行生产准时化之前最大的问题是大多数主体材料(石墨、触媒、堵头、叶腊石)采购距离远，采购周期长，造成快速反应能力差，采购运输在途量多，经常性的紧急订货和催货造成供货质量不稳定。原材料供应不及时和原材料质量的不稳定，由此引起的停工待料和紧急放行给生产的稳定性带来很大的冲击，造成生产计划组织困难，最终导致提供给客户的产品质量稳定性和可靠性低，准时交货率低，同时严重挫伤了生产人员和销售人员的积极性。

　　供应商供货的准时化是金瑞科技生产准时化实现的前提条件之一，要求供应商准时化主要有以下几点：供货数量准确，质量稳定可靠，尽量短的交货期，能根据需要及时调整产品规格。要实现这几点要求，其实就是丰田生产方式中要求的供应商和协作企业相对集中。

　　金瑞科技在推行生产准时化之前，除一些不是很重要的辅件在公司附近的企业采购外，主体材料石墨的采购分散在山西、江西和湖南，主体材料触媒和叶腊石集中在距公司较远的北京。石墨采购与这种原材料受制于矿藏地域有关，暂时无法做到也没必要就近采购，因为这种材料金瑞科技使用量大即采购批量大，且在整个成本所占比例处于触媒和叶腊石之下也即占用资金比例不高，针对这种情况改进措施是采取相对集中采购，石墨集中在山西和江西的两家供应商(分别提供不同品种的石墨)，这样公司从同一供应商的石墨采购量增加，从而单位时段内供应商送货的批次增加，公司的谈判筹码得以提高，对供应商供应准时化的可控性明显增强。触媒和叶腊石选择北京企业是因为其大公司的品牌效应，以保证这两种关键材料的质量稳定性，但远距离运输要求采购周期长、批量大、批次小，导致采购成本高且快速应变能力差，针对这一情况，从2006年12月开始，在金瑞科技控股母公司集团内部培养供应商，目前已成功地把这两种主体材料的一部分采购转移到母公司集团内部，大大降低了成本并提高了快速反应能力，为生产准时化推进提供了有力保证。

　　生产管理环节

　　在生产管理环节，金瑞科技主要存在四个方面的问题：

　　1.各部件生产不均衡，产品改型过快造成部分半成品生产相对过剩，因此半成品周转慢甚至形成呆滞报废品;

　　2.产品规格型号变化频繁，同一种原材料有不同的供应商，并且因批量小而需多品种混流组织生产，从系统上增加了用错模具和原材料的概率，由此而造成产品返工;

　　3.停工待料和排队等候现象非常严重;

　　4.根据工艺专业化布置设备形成较长的物料流程，在设备布置不紧凑的情况下交叉运输和往返运输现象严重。

　　针对以上在生产管理环节出现的问题，金瑞科技在准时化改进中采取了如下措施：

　　1.改变原多台设备生产同一部件的现象，为同一批产品的不同部件在不同设备上同步配套生产，解决部件生产不平衡的现象，缩短了因部件生产不同步的延期;

　　2.改进产品结构，尽量实现标准化，把相近规格的产品统一到一种规格，严格筛选统一供应商，大大减少了产品品种，从而提高工效和反应速度;

　　3.在瓶颈工序设置合理库存，尽量避免停工待料，通过生产看板加强各工序之间信息沟通，使各产品及时平衡通过加工设备，减少物料停滞时间，当停工待料和排队等候形成矛盾时以保证准时交货为原则，生产交期足够长时可以停工待料而不让物料停滞，当任务紧而交期短时就在瓶颈工序设置缓冲库存;

　　4.改变部分生产工艺，尽量缩减生产环节，在各个批量间歇式处理之外的工序组改工艺专业化流程为对象专业化流程。