“活到老，学到老”，是对当今学习型社会中人们的基本生存(生活)状态的生动诠释。企业只有不断地给予员工各类培训，才能使企业和员工不断进步。为了让培训更适合本企业的需求，越来越多的企业看到了内部培训的价值，一方面，他们开始因“企”制宜，尝试建设能为自己的企业更好地服务的内训体系;另一方面，企业又常常对本企业内训的效果大伤脑筋。究其根本，培训和实际管理的割裂，是内训效果不佳的重要原因。如何让企业内训和管理有效对接呢?读者不妨看看下面的做法。

　　——编者

　　企业若想取得内训的预期结果，即达到内训的实效性，关键之一在于管理者是否能够同时担当“教练”的角色。

　　作为企业的管理者，必须有一个清醒的意识：未来企业竞争的实质是企业素质的竞争，而企业素质的高低是由员工素质决定的，提高员工素质的一个关键有效的路径就是强化教育和培训。

　　培训的重要性和必要性是不言而喻的。但在笔者多年的企业辅导和企业内训经历中，经常会听到企业培训负责人抱怨，企业内部的培训不少，但培训效果不好，参与性差，员工反应培训内容与实际工作情况严重脱节，较高的培训费用并没有达到预期的培训效果。

　　本文所言内训的概念，系指企业内部管理者对本企业内部员工的训练，而企业内部管理者则是指企业内部的最高管理者、中层管理者乃至基层班组长。以生产型企业为例，培训内容应涵盖包括生产、销售、人力资源、研发、财务等涉及企业内部组织机能运作各个环节的知识和方法。企业若想取得内训的预期结果，即达到内训的实效性，关键之一在于管理者是否能够同时担当“教练”的角色。管理者与“教练”角色的高度统一是保证企业取得内训预期效果的根本所在。

　　笔者曾有幸参与了国内一家知名企业建立内训体系的辅导工作，感受良多。

　　这是一家有着几十年历史的国营企业，从事机械加工，经历了风风雨雨的变革之后，现在拥有近5000名员工，中层管理者100多人。2006年末在公司的年会上董事长宣布，所有中层管理者必须担当起培育下属的责任，明确要求除工作指导外，还必须上堂授课，同时要能随时吸收别人提出的建议——他说管理者同时要成为“传道者”，只有这样才是称职的管理者。

　　这位董事长认为：作为管理者，经常会面对一些不得不做、却又异常棘手的问题：如何使成员们保持一致的想法和共同的信念;如何在不确定的竞争环境里及时传递彼此的看法;如何把自己拥有的经验和知识准确地分享给组织内的成员。而管理者普遍存在的困惑却是不知道该不该说?该说些什么?该怎么去说?这些困惑已经阻碍了管理者对目标的达成以及对组织的建设。

　　如何把管理者变成“教练”即内部培训师?从公司角度他们采取了一系列的举措。

　　首先，董事长率先垂范。要求别人做到的，先从自己做起。因为董事长经常有机会参加各种交流会，可以把新思想新意识和新要求传递给自己企业的中层管理者们。我给的建议就是每周至少给中层管理者讲一堂课，时间不少于3小时。并且每次课都预留交流时间，就课堂中讲到的理念方法如何实际应用，让中层管理者们展开小组式的讨论和互动，并现场发表意见。实践证明这一举措带来了强烈的示范效应。

　　第二步，TTT培训。由我们公司为企业的管理者们提供一些关于培训师的基本技能和技巧的培训，称之为TTT(train the trainer)培训。主要内容包括：课程设计的原则，如何准备培训大纲，如何展开提纲，如何表达，如何制作讲义，如何选择培训方法，如何缓解心理紧张，如何提高声音的表现力，如何传递肢体语言，如何保持听众的注意力等等。企业的管理者基本上都是本业务领域的专家,但很多人缺少的是把自己的知识与别人共享的能力和技巧。通过这样的培训，他们可以

　　1.明确优秀传播者和培训师所应具备的特质和态度;

　　2.了解传播、成人学习、教育训练的相关理论;

　　3.克服因紧张、恐惧等舞台综合症带来的负面效应;

　　4.使表达更有说服力;

　　5.运用恰如其分的表演及控场技巧，提升教学效果;

　　6.成为拥有个人魅力的传播者和培训师;

　　7.掌握企业培训课程开发和设计流程。

　　掌握了一定培训师的基本技巧后,培训部门将要求这些管理者开发课程，开发他们自己所擅长和专注的课程。在开发过程中,我们从专业的角度对课程、教案和讲义给予了提示、修改和完善。

　　第三步，制定培训计划并按时开展。每个被认定为培训师的管理者回到自己的工作岗位上,首先要做的就是制定本部门的业务培训计划。在未来一年多时间里，公司培训部门会关注并协助他们完成自己制定的计划内容，定期派人跟课，提高他们的授课技巧。同时要求他们向课程开发师提升，更加强调课程内容的结构化以及跟业务的对接。并确认培训计划按时开展的情况,每次培训课程结束后还会要求学员进行课程的评价(如表)。

　　公司的培训部门还会对评价结果进行整理,加上自己的建议，然后及时反馈给管理者,帮助他们提高自己的能力。与此同时，公司每月还特别安排一次“TTT共有会”,为管理者提供一个共同分享他们作为培训师的经验和心得的平台。

　　第四步，“教练式管理”的相关课程。是使他们成为真正的“教练者”，完成“教练式管理”的相关课程。他们会针对不同的“学生”提供个性化、差异化的辅导和教练，上、下级关系逐渐演变成更紧密的绩效伙伴关系。

　　这样几个步骤下来，企业的知识管理，培训能力，都得到了提高。随着每次课程的结束，管理人员的能力也越来越成熟。这是一个长期的过程。不可能等每个人把课程开发得很完美才开始讲课。而且，在这种不断的实践中，管理者能更快进入到培训师的角色。

　　当然，公司在激励方面也做了工作。第一内部讲师讲课是有收入的，包括他们开发课程都有稿费，但是知识产权是公司的。虽然钱并不多，但效果却很好;第二，公布培训师上榜名单及课程开发表;第三，公布课程评估结果及培训师进阶表。

　　以笔者的经验，设计和开发课程对管理者来说是最困难的事情，因为管理者每天要处理很多业务，不能用工作时间，只能用晚上或节假日等业余时间来准备培训;另一方面，管理者以前不掌握开发设计课程的方法，常常不知如何操作。在得到了专业训练以及实战练习辅导后，加之稿费的激励，管理者自然就愿意去尝试并且行动了。另外，体系建设和培训计划实施后，把很多培训需求展现了出来，管理者们越来越重视培训了。

　　有激励也要有相应的考核措施，当内部培训成为一种共识，当管理者参与内训的氛围建立起来以后，要求就越来越严格了。首先内部培训师实行分级管理，管理者是否具备内部讲师资格，培训开展情况及课程培训的评价要与年终考核相挂钩。这样正负激励的结合，效果自然就呈现了。

　　到今年6月份，已有40名管理者通过了内部讲师认定，开发了15门内部课程。这15门课涉及了公司的主要业务领域，40名内部讲师，都是各个业务单元的经理和业务骨干。作为经理人，其重要的职责之一就是培训辅导和管理人员，公司通过这种方式，将他们的技能加以积累、提升，使之流程化。他们现在讲课，不是十几分钟，半个小时，而是讲一天两天，这对授课者的系统思考能力要求很高。自己听、自己做和自己去讲是不一样的，不知不觉中管理人员的演讲技巧、沟通技巧都得到了很大提升。

　　作者单位 深圳市立正管理咨询有限公司

　　可口可乐：内训是业务的必要环节

　　文/徐永革

　　作为目前世界上最大的饮料公司，可口可乐公司的优势其实不是媒体经常报道的所谓的机密配方，因为在科技高度发达的今天，可口可乐的成份早已经是公开的秘密。业内大多数专家认为可口可乐得以保持高速成长，长久不衰的优势是其遍及全球、无处不在的分销系统。笔者在可口可乐系统内服务长达十年，并多年担任装瓶厂的人力资源总监，对可口可乐系统通过内部培训体系来支持业务成长感触颇深，择其重点和大家分享。

　　将培训纳入控制体系

　　可口可乐公司得以在全球迅速扩张得益于其采取的特许灌装政策，这使可口可乐公司可以用非常少的资金来换取最大的市场份额。在中国，可口可乐也是采用的这种策略。可口可乐中国区总部设在上海，独资拥有可口可乐主剂厂，生产可口可乐浓缩液销售给各地装瓶厂。可口可乐目前在中国大陆地区共有可口可乐装瓶厂三十多家，直接向消费者提供可口可乐系列产品。这些装瓶厂分属于香港嘉里集团、英国太股集团和国企中粮集团管理。这些工厂大多以合资企业的形式在中国经营，可口可乐在合资公司中基本不占股份或占很小股份。有着长期特许经营业的成功经验，可口可乐建立了完善的控制体系来保证可口可乐的供应链健康运行。这个体系并没有仅仅从生产和销售环节考虑，它的高明之处是将装瓶厂的培训体系一并考虑，并将装瓶厂的培训体系建设作为重点环节来控制。

　　优势互补的培训设置

　　可口可乐公司意识到，管理好装瓶厂不仅需要严谨的合同规范双方的权利和义务，更需要思想上的认同和彼此互信。为了达成这一目标，可口可乐自进入中国之始，就成立了可口可乐管理学院，负责整个可口可乐系统的培训工作。可口可乐通过这个机构来和各装瓶商管理公司、各地装瓶厂合作，在全国各个可口可乐装瓶厂提供课程。每年第一季度，可口可乐中国公司都会召开全国各个装瓶厂总经理、人力资源总监、培训经理参加的年度培训与发展大会，了解各装瓶厂的员工培训需求，制定年度培训计划。此外，可口可乐还会帮助装瓶厂建立自己的培训机构，各装瓶厂内部都会设立培训发展部门，负责本装瓶厂的培训工作。可口可乐公司在1997年就开始向各装瓶厂推广了TTT培训课程，帮助装瓶厂培养自己的讲师，并陆续将一部分基础课程转移给了成熟装瓶厂。

　　在装瓶厂系统内，因为它们分属于不同的管理集团和当地的地方股东合资经营，管理方式和管理理念都有相当的差异。但在可口可乐公司卓有成效的培训影响下，各装瓶厂也将培训放在非常重要的位置上。在得到可口可乐市场销售方面课程的支持外，每个装瓶厂都有自己的培训机构，这些机构在各自管理公司的指导下，组织安排各自装瓶厂的培训工作。其中天津可口可乐饮料有限公司早在2000年就建立了员工教育训练中心，北京可口可乐饮料有限公司也成立了自己的管理学院。

　　可口可乐公司和各装瓶厂之间的培训工作是有机结合，优势互补的。这表现在各个装瓶厂的培训部门人员编制、预算和管理完全由各装瓶厂独立负责，可口可乐不会干预;在业务分工上，可口可乐主要负责市场销售方面的课程，装瓶厂负责市场销售之外的课程;在具体执行上，可口可乐负责开发课程和安排讲师，装瓶厂负责后勤安排和课程评估。这种机构设置既保证了装瓶厂的相对独立性，使其可以根据本地市场状况和实际需求安排其培训工作，又可以有效利用可口可乐的优势培训资源。

　　使员工融入大家庭

　　可口可乐公司深知，通过培训装瓶厂的员工来管理和控制装瓶厂的效果会优于双方的特许灌装协议。可口可乐通常会在每个装瓶厂建厂之始，就派出专门的讲师团对每一名业务代表、业务主任、业务经理进行全面的培训。这种全覆盖的培训，使员工从加入可口可乐系统那一刻，就全面了解了可口可乐的文化、背景、相应岗位的工作要求和必备技能，让员工得到最及时的辅导，尽快达成业绩目标。更重要的是，在培训的潜移默化影响中，装瓶厂从基层员工到管理人员都自觉地认同可口可乐的文化和工作方式，自觉服从可口可乐公司的指导，严格按照可口可乐的工作标准工作，使培训成为可口可乐管理装瓶厂的有效手段之一。

　　长期维持对培训的投资

　　面临降低运营成本的压力，可口可乐的培训部门在进入中国20年间做了多次调整，管理学院被培训与发展部代替，但向各装瓶厂免费提供培训课程和师资的基本做法一直没有改变。与此形成对照的是，一些跨国公司的大学或培训机构逐渐形同虚设，或采取对供应商和客户进行收费培训的做法，从而演化成为商业化机构。

　　可口可乐中国公司每年投入培训的费用达几百万美元，在中国市场除了依靠自己的培训发展部门的资源外，还不断斥巨资聘请世界一流的培训机构提供课程和讲师，以便保证培训质量。可口可乐认识到它与装瓶厂之间的合作关系是一种共存的关系，只有装瓶厂的员工不断提升工作能力，可口可乐销量越多，可口可乐的浓缩液才卖得越多，从而利润更大。可口可乐公司将培训定位于业务的一个环节而不是业务的支持部门，因此维持了对装瓶厂培训的长期投资，这也是可口可乐能够保证在世界各地按照统一标准运作的基石。

　　注重员工行为的改变

　　可口可乐的培训非常强调实战性，体现在可口可乐系统内很少有国内企业非常热衷的执行力、影响力、团队建设和管理理念方面的课程。因为这些课程更期望改变员工的性格和工作习惯，这往往非常困难。经过长期观察，这些课程一般会对提高员工的稳定性有所帮助，而对公司业绩提升方面的作用并不明显。可口可乐提供的大多数课程集中体现在改善员工的具体工作行为和销售技能方面，产生看得见、摸得着、可记录、可衡量的行为改变，提升个人工作绩效，最终实现企业销量和利润的增加。

　　对于快速消费品行业来说，业务代表的销售技能对于产品销量的提升不容忽视，这些依赖于员工的能力不断提升，和规范化操作程序得到不折不扣的落实。可口可乐公司为此斥巨资针对中国市场专门设计了金字塔课程、步步升等课程，将路线划分、渠道管理、建议订单、客货存货、利润的故事、客户卡、有效拜访、沟通、谈判技巧、有效督导等最基本、最具操作性的课程提供给不同层次的员工，帮助他们提升绩效，进而完成销售目标。

　　内部讲师来自优秀员工

　　可口可乐的内部培训讲师几乎全部具有实践业务经验，很多都在业务一线亲自担任过管理职位，这些优秀的管理人员必须经过专业培训之后，才可以担任讲师。他们绝对区别于社会上那些只重理论和说教、只会立志不具操作性的培训讲师，他们向员工传授的是具体的工作技能。可口可乐的每门课程都包括实践环节模块，讲师会带领学员深入市场，亲自到售点授课解决实际问题。

　　在职培训(On the job training)在可口可乐系统得到了很好的应用，员工有非常多的机会互相交流提高。例如当一个新品在某个城市上市，其他装瓶厂的销售经理、市场经理会得到机会观摩、研讨。某个渠道或地区的经理有很多机会被调到其他部门工作，通过工作中的学习提升能力和工作新鲜度。在生产制造环节，大多数的培训课程也是安排在现场，采用师傅带徒弟这种最基本但有效的方式进行。实践中学习，实践中提高，是可口可乐培训的又一特点。