从“一日荐七贤”说起

　　战国时期，齐宣王请淳于髡向他推荐德高智广的人才。一天之内，淳于髡就接连不断地向他推荐了七个贤才。宣王感到十分吃惊，向淳于髡请教：俗话说，人才难得。在方圆千里之内，能够发现一个贤才就算很不容易了;百年能够出现一个圣人，也是难能可贵的。可是，你居然在不出一天的时间里就向我推荐了七个贤才。这样看来，贤才岂不是有点太多了吗?淳于髡摇摇头回答：问题不能这样看。有道是物以类聚，人以群分。您注意到没有，那些同类的鸟总是在一块儿飞行;同类的兽，也总是在一道奔跑。世界上的一切事物，无不是同类相聚的，各种人物也不例外。我大小总可以算得上一个贤士吧，与我接触的贤才何止七八个?您让我举荐贤才，就仿佛在河边取水一般，自然容易见到成效。

　　淳于髡“一日荐七贤”的故事阐述了人才集聚的道理，不管是何种性质的人才相聚成团，都会有若干个核心成员，或因其社会资本雄厚，或因其人品境界高尚，或因其见识不凡、学识渊博，总之对其他同类具有更大的吸引力。倘若能够招揽人才团最具号召力的重要成员，就会吸引群才而至，正所谓“但得一士贤，可以收群才。”

　　同类相聚的现象为组织发现和挖掘人才指出了一条重要渠道。国内外众多知名高科技企业，如思科、IBM、金蝶、TCL、等都把员工内部推荐作为招聘人才的重要渠道。尤其是微软公司，其外部招聘主要依靠公司内员工的推荐，微软有将近40%的员工是通过这个途径进入公司的。

　　解析员工内部推荐

　　管理方式没有固定因循的模式，有些甚至“针锋相对”却都能取得良好的效果。比如有的企业提出“举贤不避亲”，而且还对推荐成功的员工给予一定奖励，如IBM、微软、金蝶等。也有一些公司严格规定不允许员工的亲属来公司工作，以避免管理上的麻烦，如万科、联想等。内部推荐作为一种招聘渠道，在实践中如用之得当，优势尽显，效果突出;用之不当，流弊丛生，反受其害。

　　1.内部推荐的优势

　　(1)招聘更有针对性、效率高

　　事实上，在正式招聘之前被推荐人就已经通过了一次“内部员工测试”——没有人比自己的员工更了解企业。员工既熟悉本企业的工作环境和工作流程，熟悉企业的领导和同事，了解并认可企业的文化、核心价值观，熟悉实际的工作任务和岗位任职要求，对被推荐者也较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他们是否具备相应的条件。员工倾向于向企业提供被推荐人比较全面和真实的信息，企业可以省掉许多精力来对被推荐人进行各种背景调查。同时，员工也会对被推荐人提供企业各方面真实的信息，从而被推荐人可更理性地作出选择。双方的信息趋于对称，从而使得人组织匹配更有针对性。

　　其次，员工推荐熟人实际上是以本人在企业中的信誉作为担保，所以一般情况下推荐的人选可信度较高、更有针对性，这在很大程度上避免了公开招聘中应聘者为了被录用而提供虚假信息的情况。较高的可信度一方面提高了录取率，降低了企业的招聘难度，另一方面也使得录用者的质量更有保证。

　　(2)被推荐者职业稳定性高

　　由于员工认可公司，他所推荐的人对公司的了解也会比较充分，拥有对工作更真实的期望，有一份认可和了解在先;进入公司后借助推荐人的帮助他也会更快地融入公司内部关系网络，得到更多的帮助和指导;有时被推荐者碍于推荐者的情面等原因，会形成一种心理上的压力以及“士为知己者死”的感恩报恩之心，从而能够留在单位里并有良好的表现。因此，通过推荐招募的人员比用其他方法招募的人员跳槽率更低，工作满意度更高，工作绩效较好。

　　(3)成本低

　　英国Xansa集团人力资源主管瓦莱丽·休斯·戴思表示：“在英国，员工引荐占招聘的比例为20%，节省成本达50%，在印度，约半数的员工来自引荐，节省成本近75%。对雇主和员工而言，引荐方式都获得了巨大成功。”员工推荐熟人的方式降低了企业的招聘费用。通过员工推荐，公司减少了通过媒体发布招聘广告和参加招聘会的费用，较高的录取率降低了人力资源部门的工作量，被录用者较好的表现和较低的流动率减低了人员录用不当重新招聘的比率。所有这些，都大大减少了企业在人员招聘方面直接、间接的投入。

　　2.内部推荐的缺陷

　　当然，员工内部推荐的招聘方式也存在一定的局限性：其一，内部员工的人脉资源有限，员工推荐的候选人一般可选择余地小，很多时候企业中的岗位空缺仍需通过其他途径扩大申请池。其二，员工推荐的熟人往往是与自己专业相似的同学或同行中的朋友，一旦录用后甚至会与推荐人在同一部门工作，这会导致诸多营私舞弊、走后门等管理问题。其三，易出现“举人唯亲”及小利益团体。通过推荐，员工自己在公司内部的势力就会增加，较容易打破公司的管理制度。更为严重的是熟人间易形成裙带关系，导致企业资源和力量无谓的内耗，使企业动荡不安，也往往让个人饱受伤害。其四，当推荐者是公司的中高层管理干部时，容易使人力资源部门和用人部门在招聘过程中客观上受到影响，较难保持遴选的公正性。其五，员工大多会推荐与自己志趣相投、能力相当、专业相近的人，这容易形成单一的文化，限制新的思想进入公司。这种类似近亲繁殖的人才获取方法不利于公司的后续发展。其六，当员工所推荐的人员被拒绝，他本人就可能产生不满。其七，一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会或为了获得高额奖金而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成几个小团体，这会影响公司中高层领导的不团结。

　　3.实施条件

　　要能扬长避短，充分发挥内部推荐这一招聘渠道的最大功效，必须满足一些条件。首先公司要足够大，员工规模较大，设置岗位数量较多，否则就不容易保证工作中没有直接关系。第二，要在制度上明确规定允许员工内部推荐，没有规矩自然不成方圆。第三，招聘流程透明，只要按流程通过了招聘的各种测试，那就是合格的员工，整个招聘录用的关键就在于对用人标准的坚持。在实际操作中，员工只起到简单的推荐作用，把被推荐人的情况介绍给人力资源部后，后续的面试、录用、试用期管理等项工作完全由人力资源和用人部门负责，推荐人不能参与，也无法施加影响。这使得有关部门可以排除顾虑，较为客观地按照用人标准、岗位要求和候选人的条件决定取舍。第四、公司内部管理流程健全、透明，这便可以保证通过各种途径获得的人才都能在公司这个“大熔炉”中锻造成为具备良好的职业素养、注重业绩、踏实实干的职业化人才。

　　内部推荐制度设计分析

　　要使员工内部推荐在企业发挥积极效果，必须从制度的完善上入手。而一项完善而科学的内部推荐制度主要包含推荐资格、推荐程序、奖励办法和监督条款。

　　1.推荐人资格

　　推荐人资格的选择有三种方式，一是全体已转正的正式员工、试用期员工和实习员工，范围尽可能广泛;二是给出一定条件限制，比如本公司优秀员工、工作年限、职位等;三是对中高层管理人员是否限制其推荐资格，以避免影响录用的客观性以及因为人事问题影响核心管理层的团结。

　　对于公司内部管理规范、企业文化强调循规办事、员工素质较高，则采用第一种方式能调动全体员工的积极性，有助于培养员工的主人翁精神。而如果公司规模较小、员工素质参差不齐、招聘体系不够完善，那么就应该对推荐人资格予以限制，否则被推荐人的素质泥沙俱下、良莠不齐会带来更多错误的录用决策。第三种方式比较适合那些经由共同创业的元老创设的企业，为了尽可能避免公司内部可能会因此而产生的裙带关系和公司恶性政治，如互相倾轧、权力斗争、人事纷争等，创业元老必须订下规矩以自身为楷模杜绝请托推荐的现象。

　　2.推荐程序

　　员工内部推荐的流程一般是先由用人部门经理提出用人需求，人力资源部将此在公司内部网、内部刊物、员工餐厅或宿舍发布空缺岗位类别、职责、任职要求等详细信息;员工可到人力资源部领取员工推荐简历表或直接从内部网上下载;员工按推荐简历表的要求需取得被推荐人的首肯并提供被推荐人相关信息;员工可以书面形式将推荐资料交付人力资源部专职负责人，或电子文档形式发到员工推荐专用信箱，人力资源部为每份推荐资料统一编号建档;人力资源部在收到书面或电子文档员工推荐简历表后，必须在两周内向推荐人反馈被推荐人是否获面试资格，具体面试时间则需由人力资源部会同用人部门负责人沟通后决定;公司用人部门和人力资源面试人员通过面试等测评手段层层筛选，判断推荐人符合要求，就可以办理入职手续。

　　在推荐及遴选程序中，有两项回避要求：首先，推荐人与被推荐人之间的关系不能泄漏给遴选人员，以尽可能避免影响招聘决策，保证招聘的公平和客观性;其次，推荐人在被推荐人的遴选过程中应该回避。

　　3.奖励办法

　　要增加推荐员工的数量并提高其素质，必须建立相应的激励机制。在奖励办法中需要考虑三个问题，一是奖励的额度大小;二是现金奖励还是非货币化福利;三是支付方式。

　　过度激励会适得其反，导致员工舍本而逐末，为了赚钱而推荐不适合的人员，而缺乏激励则又不能形成内部猎头的氛围。其次，应根据目标岗位的市场招聘难度、岗位价值等分别设计不同的奖励额度，比如LG化学(中国)公司推荐科长级别以下的员工奖励1000元，而科长级别则奖励2000元。

　　奖励的方式一般为现金奖励，当然有很多企业采取货币化福利，如高级饭店或百货商场的现金礼券、带薪短期旅游等，只要这个奖励是员工真正需要的。另外，奖励也可以更加富有弹性，可以按照“推荐简历、进入初试、进入复试、录取、转正、工作一年绩效考核合格”等不同环节计算积分，被推荐的人每通过招聘或任用中的一关，推荐人就会得到一定的奖励积分，被推荐的人越接近公司的招聘要求，推荐人的奖励积分就会越多。如果被推荐人过了前面的几关，但最后没被录用，给推荐人的积分还会保留并累计。最后，员工可以按照积分额度选择任何时间享受积分对应的弹性奖励。

　　在支付方式上，为了限制经济方面的损失以及保持员工对被推荐者的积极影响，比较恰当的做法是将奖励(奖金)的支付周期延长。比如将奖金平均分为三期，录取、试用期满考核合格、一年考核合格分别设计相应的奖励额度。一旦被推荐人在试用期间离职或一年考核不合格，则相应奖励不予发放。

　　4.监督条款

　　在监督办法中宜采取“热炉原则”，明文规定：任何人在举荐他人时，须以自己的“信誉”为担保;公司内用人部门和遴选考官不得因为人情而录用不胜任的人员，一经发现，该人员即被辞退，推荐者也应承担连带责任。