无论公司的行业或规模如何，业务流程无所不在，公司通过流程的维持和优化来提高竞争力以确保公司能在市场中生存，最终目标是比竞争对手能更快地响应客户的需求。

　　企业的管理创新，无论是经营机制创新还是运行管理创新，体现的都是业务流程的创新。而业务流程的创新目前逐渐拥有了成熟的案例、完善的理论体系和系统的工具，特别是高科技的IT系统，成为实现管理创新的强有力武器。

　　一、 企业管理就是BPM

　　上个世纪后期，人们开始关注流程，特别是在企业信息化技术不断发展的过程中，传统管理模式所带来的问题越来越突出。于是人们提出了流程管理的思想。BPM，即全面流程管理，逐渐成为企业管理的一个重要分支，在这一思想体系下企业的一切皆是流程，从最高层的全行业完整的多组织价值链，到中层的各种运营管理，直到底层的操作活动，均被看成是不同层次、不断交互、具有移动特征的流程。企业的竞争力被看成具有差异化优越特征的流程及其管理能力。比如GE公司之所以取得电气行业的一流地位，并非其制造了某个具体的产品，而是因为其拥有了具有不断创新能力的价值增值流程，或者说是拥有了以可持续价值增值流程为表现的企业能力载体。

　　实际上，并没有任何的标准和规定去定义什么样的企业需要进行流程管理，什么样的企业应该实施流程管理，但有一点是能够肯定的，就是承受着巨大竞争压力的企业一定需要进行流程管理。表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。没有一个部门单独的活动能够创造价值，只有将所有活动放在一个整体框架里进行才能创造价值，那个框架就是流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中实现了价值的增长。流程的起点和终点都是顾客，它运行的情况会直接影响客户的满意程度。那么真正使客户满意的手段，不是与客户的直接交流的好坏，而是是否能够满足客户的需求，正是业务流程决定了能否满足用户的需求。流程运转得是否通畅、快速、准确、灵活，直接决定了用户是否可能满意。

　　企业管理是为客户创造价值的同时为股东创造价值，而流程是创造价值的载体，所以在这个意义上说企业管理就是BPM。

　　二、BPM的主要思想

　　一句话，无论公司的行业或规模如何，业务流程无所不在，公司内部以及公司间的业务流程是公司的灵魂，公司通过流程的维持和优化来提高竞争力以确保公司能在市场中生存，最终目标是公司比竞争对手能更快地响应客户的需求，并能更灵活地随市场条件改变而改变。对公司和客户固定成本的压力要求公司对于市场的需求给出更完美的表现，在这种背景下，业务流程管理代表了持续调整业务流程、组织和IT系统来满足市场的需求。业务流程管理从记录流程开始，包括分析和优化，到通过软件实施，再到自动监测和测量流程以及关键业绩指标，然后允许根据市场和公司的需求来进一步调整，从而形成业务流程管理循环。

　　本文认为BPM作为一项管理活动，其发展过程表明其是以实现绩效为目标的针对流程的结构化管理方法及其工具的总称。这里“以绩效为目标”，是以集约化的增长为绩效目标，在此前提下进行的流程创新或管理创新。业务流程管理为转变增长方式实现由粗放向集约化提供了理想的解决思路。我国企业应用BPM的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业业务流程管理的基础上，力求推进管理变革，迅速提高自身的管理水平和生产力水平，再创企业竞争优势。这里“以绩效为目标”，决定了我们的企业信息化项目是严格围绕企业目标进行的管理项目，而不是系统安装项目，更不是面子工程。业务流程管理是提高竞争力和革新能力所需的前提条件。它对于产品的开发流程、生产和服务流程，支持流程(人力资源、设备管理等)有直接的影响。

　　某机械企业，车间管理问题很多，如零部件不配套，原材料短缺，交货准时率不高，生产作业信息不能及时统计反馈，生产能力不平衡和产品成本高等等。这种现象出现在车间，但根源却反映了深层次问题。问题的出现很大程度上取决于企业管理层的管理水平，因为车间执行的是车间以外下达的各种指令和计划。实际上，一是该企业有30%-40%的毛坯采购进来是次品;二是毛坯入库企业仓库又没有严格把关验收，以致这些毛坯到精加工时才被发现是次品;三是生产计划和排产计划的准确性不高。这种情况下企业仅靠一个车间功能很强的ERP软件来解决企业对供应商的评价、仓库验收和车间管理中出现的一系列管理问题，显然是不可能的。这个案例说明在引入ERP的同时应提前加强采购业务流程管理，完善相应的管理机制和规章制度，并加强这些机制和制度的执行力度，才能实现通过ERP应用提高管理水平，实现ERP应用绩效，最终实现转变增长方式。BPM不仅体现了以提高绩效为目标实施ERP的思想，而且给出了相应的结构化管理方法及其工具。

　　流程管理的解决方案是流程管理的方法、工具真正渗透到组织的业务中，去落地、去做出亮点、去见到效益，而不是把流程管理做成一个只用来流转公文的工作流系统。

　　三、BPM如何实施

　　成功的BPM包括4个步骤：分析，设计，部署(应用到IT)和管理(监测和评估)业务流程。具体内容为：深入了解企业目前的战略、运作流程，分析和进行流程的优化，借助IT系统实现流程自动化，进行有效的监控和管理，并在不断的应用中持续优化和改进，使企业在持续的流程改进中获得更多的效益。BPM实施的直接成果是一致的，应是建立一套信息化的业务流程运转、监控体系，有了这样的体系，可以监控业务的过程，同时可以不断地发现过程中的问题并加以改进，也就是可以不断地改进业务流程，从而通过业务流程的提升带动企业管理的整体提升。BPM的实施又是完全个性化的，可以是温和的流程优化，进行流程规范、改良，又可以是急风暴雨的流程重组BPR;可以结合ERP、CRM等IT系统进行，也可以结合BPM流程平台部署、技术改造、组织再造进行，还可以是单独进行流程规范。可以说BPM完全是根据企业管理目标的驱动进行的。

　　企业需要专业和有效的管理流程及其相关目标，需要与之配套的组织架构，这就是BPM实施的范畴。BPM流程平台为公司在追求连续改进措施，进行业务流程管理的整个生命周期中提供了有力工具。BPM流程平台作为实施的工具，为所有目标组织包括从组织部门到技术部门，以及IT和控制部门管理其流程，此流程管理平台包括业务流程分析工具、BPM设计平台、BPM实施平台和BPM控制平台。成功的业务流程分析将企业的目标和实现流程结合起来，形成直接支持企业战略目标的流程体系;成功的业务流程设计可以使公司流程及时满足市场的要求，它必须足够灵活以顺应公司环境的快速变化，且与未来业务流程设计的要求同步成长，并将分析和优化流程作为持续改进循环的一部分;成功的BPM部署的结果对信息技术(支持未来业务流程)的依赖显著增加，实现无间隙的传递业务流程并且无任何信息的丢失，能够实现信息系统高度集成，大大提升业务流程的速度。

　　在某IT公司，企业信息系统并非单一的数据孤岛，而是打通了各个流程的整合平台：企业的核心管理系统SAP和协同应用办公系统、仓库管理系统、E-bridge供应链管理系统等完全对接。业务人员提出一个业务申请后，管理人员可以直接在系统内得到有效认可的电子签名审批，审批后，该业务申请直接通过信息系统介入到ERP处理相关的账务。如果是费用报销等申请，还可以实时进入银行系统。ERP的订单还可以自动进入立体仓库的信息系统，使订单完成速度从原来的几小时缩短到几分钟。成功的流程管理阶段将能够对关键目标实现情况进行监控，并具备持续优化的机制。流程管理阶段还可以测量建立在IT系统之上的业务流程的业绩和实际成本，通过测量到的实际数据，例如：生产量、产品退货频率和供应商可信度，来探测潜在的流程优化的环节。通过不断对业务流程中的实际数据的测量来达到流程控制的目的，可以确保流程控制的效益，为连续不断的业务流程优化提供基础。

　　对业务流程进行优化，必须根据企业情况制订一套相应的机制。上海某电信股份有限公司就建立了专门的业务流程改进机制，并且由副总裁兼CIO全面负责流程管理工作。这套机制包括每年对各主要业务流程进行6个维度、全公司级的调查，将改进建议送交公司最高管理机构进行评审，确定当年最需要改进的5大关键业务流程，然后设立专项项目组对关键流程进行优化改进，并且对颁布的关键流程进行培训和执行跟踪。根据调研，《信息周刊》2005年“中国商业科技企业100强”企业中有36%的企业部署了相关的企业流程管理系统，如业务流程再造(BPR)，它包括一系列旨在降低成本的业务系统解决方案，如供应链管理(SCM)、产品生命周期管理(PLM)、客户关系管理(CRM)等。企业还可能通过推行六西格玛法(Six Sigman)、全程质量管理(TQM)和ISO9000等管理方法进一步降低成本。

　　四、BPM助力管理创新

　　BPM能够实施持续的流程改造，是因为在BPM系统的管理下，借助流程管理平台，流程活动能够被实时计算和评价，通过和战略目标的对比得出差距，根据差距改变和优化处理流程。因此，BPM使得业务流程持续改进成为可能，成为管理创新的引擎。领先的BPM产品都能够提供工具，以便进行迅速的流程设计、集成和执行，也就是加速管理创新的进程。BPM不仅是提供可视化的流程建模工具，而且可以在短时间内用很小的成本完成流程的实施，而且每个流程——用户界面、数据元素、商业规则、工作流等都能够不用编程就定义。这种能力能够使业务人员参与并贡献其专业业务流程知识，参与到业务流程的创新中，参与到管理创新的活动中，使全员管理创新成为可能。

　　宝钢的流程创新就是建立在战略的基础上，以流程创新为核心实现了集约化管理。宝钢战略的精髓是：第一，在国际一流咨询公司帮助下建立了一整套战略生命周期管理的体系(把战略本身进行生命周期的闭环管理);第二，建立了战略流程创新工程;第三，有一整套战略组织体系来具体负责实施。宝钢以战略流程创新作为引擎实现了流程创新和技术创新。宝钢的信息化实际也分成两部分：基于ERP的整体产销系统出自流程创新体系，基于自动化的冶炼和轧钢模型、设备的自动化改造出自技术创新系统。

　　宝钢的流程创新重视了这样几项工作：提出并确定钢铁企业流程创新的比较完整的概念体系。比如：流程创新应该包含哪些具体内容(组织变革、业务功能、业务接口、数据表单、投入产出、绩效考核等)，它与战略的相关性，与信息化的相关性。梳理并确立钢铁企业的核心竞争力战略，为业务流程创新提供正确和明晰的方向性指导。梳理和分析体现钢铁生产主线的核心业务流程，即从销售合同，经过投入产出，再回到销售发货和售后服务的整体产销业务流程。分析的重点是整个产销长流程上客户的需求在每个环节是否得到满意、及时和准确的体现，反过来说，组织体系、业务实现、表单流转在各个流程环节上有没有断裂。并对研发流程、质检流程、计量流程、能源流程、运输流程、设备维护流程等支撑性流程的梳理和分析，同时配合进行人力资源流程、财务成本流程、绩效考核流程等的梳理和分析。根据梳理的结果研究流程设计和创新，流程创新需要IT系统支持时再求证IT项目的可行性。IT系统直接成为具有宝钢特色的BPM的不可分割的一部分。

　　综上，梳理和分析是对标的过程，是与先进标杆比照差距的过程，因此也是流程优化和创新的准备，是细化管理的体现，也是信息化建设规划具体方向、方针、建设内容和技术实现路线的准备。企业通过正确的BPM才能真正走向管理创新、实现卓越管理。