企业是否选择虚拟经营，不只是与自身的生产、研发、销售和服务等条件有关，更重要的是取决于企业经营者是否具有良好的电子商务平台。

　　虚拟企业是相互独立的企业为了把握快速变化的市场机遇，通过信息技术建立起来的、暂时性的企业联盟。联盟中各成员企业基于共同目标，在充分信任的前提下相互合作，在设计、制造、销售、服务等领域分别为该联盟贡献自己的核心力量，以实现技术、利润的共享和成本、风险的共担，并随市场机遇的消失而解体。

　　虚拟联盟可以迅速有效地为实现某个市场机遇进行所需核心资源的集成，对市场变化做出积极而快速的响应，以最低的成本、最好的质量和服务、最短的时间满足客户的个性化需求。由于虚拟企业可以最大限度地节约资源、分散风险，实现即时供给，所以越来越多的企业开始在网上建立虚拟企业以适应日益加剧的市场竞争环境。例如，世界著名的戴尔、波音公司等都成功地实施了虚拟经营。美国、日本等发达国家正以每年35%的递增速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。

　　在虚拟企业的组建和运行过程中，电子商务平台起着举足轻重的作用。电子商务提供的技术手段，使得跨地区合作更便捷，实施效果更好。比如戴尔公司与几十个供应商建立了伙伴关系，在发达的电子商务网络技术支持下，能够以较低的成本进行盟员企业间的协调，达到最快最好满足顾客的需求。客户的订单传到戴尔公司后立即进行任务分解，通过电子商务网络传到伙伴企业，所需部件被迅速生产，运往离客户最近的戴尔分部进行组装并送到客户手中，所有过程一般仅需5天或更短。

　　虚拟企业的主要模式

　　目前，虚拟企业的形式多样，主要有虚拟生产、虚拟开发、虚拟销售、虚拟管理和虚拟服务等。而无论虚拟企业采用何种形式，虚拟成员之间的关系都是盟主与盟员的关系。最先意识到市场机遇而又具有某一核心能力的企业(即虚拟企业联盟的盟主)，通过电子商务平台选择具有其他核心能力的伙伴，进而组成虚拟企业，这样形成的“盟主-盟员”模式是当前虚拟企业的主要模式，如图1所示。盟主企业制定市场策略，决定是否进行该项目，一旦确定该项目后，遵循一定策略选择相应的盟员，盟主与盟员之间通过电子商务平台进行沟通。

　　事实上，在发达电子商务环境下，一旦形成了这种“盟主-盟员”的虚拟企业联盟，这样的模式是虚拟企业关系中最稳固的。例如，如果盟主采用虚拟生产的形式，即将其产品生产以外包的方式转移到别的企业完成，则盟主自身一定牢牢掌握着产品研发等最为核心的技术以巩固其盟主的地位。耐克公司自己并不生产一双鞋，完全将鞋的生产交由别的企业完成，但他却掌握着产品的研制、开发和相关服务。耐克公司的经理们只是集中本部的资源，进行附加值最高的设计和营销，他们把设计好的样品与图纸交给劳动力成本较低的新兴国家，最后验收产品，贴上耐克的商标在世界范围内销售。由于公司在生产上的虚拟化，避免了很多生产环节的管理。这样，公司就有更多的精力关注产品设计和市场销售方面的问题。他们能够及时收集市场信息，进行产品设计和市场规划，然后快速由世界各地的签约厂商生产出产品，耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。

　　国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的索尼、松下等电器公司，其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新加坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的，而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。

　　盟主-盟员模式博弈分析

　　在电子商务环境下，虚拟企业的盟主越来越倾向于对核心技术的掌握，而将附加值相对较低的业务进行外包，在某种程度上讲，这也增加了盟主对盟员的依赖程度，因此，虚拟合作某一环节的断裂都会给联盟各成员带来很大的损失。但是由于虚拟经营外部环境的差异，特别是电子商务所起的作用大小不同，国内国外企业对此风险的态度也不同。基于电子商务的虚拟经营已经为国外企业所认可，特别是知名的国际企业，虚拟经营已经为其带来了可观的收益，电子商务发展越成熟，虚拟程度越高，联盟收益越大，各盟员所得收益越高，联盟越稳定。而国内的企业还处在徘徊观望阶段，其主要的顾虑来自于伙伴选择以及对合作后联盟稳定性的不确定。在电子商务背景下，合作伙伴的选择是一个较易解决的问题。由于国内大多数企业拥有自主知识产权的核心技术较少，企业核心竞争力不强，所以对于合作后联盟的稳定性顾虑更多。在此，我们特从博弈的角度对虚拟联盟的稳定性进行分析。

　　为分析简单起见，假定只有盟主和盟员双方参加博弈，而且各企业是理性的。对于具有较好电子商务平台的企业而言，由于信息畅通，可以进行实时控制，进行虚拟企业经营更容易规避风险，获得较大的收益，各个盟员也可以获得相应较大的收益，盟主及盟员更倾向于从获取最大收益的角度进行决策。而电子商务不发达的企业进行虚拟经营的成本较高，面临的经营风险更大，在进行虚拟经营时，更多地是从损失最小的角度进行决策。对于具有发达电子商务平台的决策者而言，双方选择合作时，盟主与盟员的收益分别为R1和R2，一般有R1>R2，当盟主合作而盟员背叛时，由于虚拟经营不能正常进行下去，故该联盟不能产生效益，盟员的收益为0，而盟主由于还要承担其他的责任故损失费用为C1;同理，盟主背叛时的收益为0，而盟员的损失为C2，当双方均不合作时，收益都是0。其博弈收益矩阵如表1所示。

　　显然，从收益最大的角度出发，二者都会选择合作—合作。

　　而电子商务不发达的企业决策者通常以企业损失最小为其决策依据。当盟主与盟员都合作时，二者不会有损失，当盟主合作而盟员不合作时，盟主损失为L1，而盟员损失为0;盟主背叛而盟员合作时，盟员的损失为L2;当二者都背判时，由于联盟不能存在而未能经营，故二者损失为0。其博弈损失矩阵如表2所示。

　　表面上看，这是一个“信任博弈”，即盟主与盟员损失最小的策略就是和对方作同样的选择，盟员合作盟主就合作，反之盟员不合作盟主就不合作。但是在电子商务欠发达的条件下，盟主与盟员难以充分信任，特别是在我国，电子商务千分之一的交易成功率就是一个很好的证明。因此其最优策略是背叛——背叛。

　　可见，企业是否选择虚拟经营，不只是与自身的生产、研发、销售和服务等条件有关，更重要的是取决于企业经营者是否具有良好的电子商务平台。经济实力雄厚的经营者，更容易搭建良好的电子商务平台，借助电子商务手段，及时掌握盟员的生产经营状况，根据市场变化，调整相关策略。对未来的市场前景持乐观态度，更易于形成良好的虚拟经营伙伴关系。国内企业本身竞争力较弱，抵抗市场风险能力不强，而搭建电子商务平台又需要进行一定的资金投入，这又会增加企业的经营成本，再者该投资能否收益尚属未知，故国内企业在电子商务方面的滞后使其更易从损失最小的角度进行决策，这又使得国内的虚拟经营发展缓慢。而许多国际企业，其电子商务平台发达，本身具有雄厚的资本和较强的抗风险能力，能够承担一定的经营风险，故而选择虚拟经营，而虚拟经营又为其带来丰厚的汇报，这一点符合了高风险高回报的市场规律。

　　国外知名的企业越来越多的采用虚拟经营来攫取更高的利润。微软、康柏、松下、索尼爱立信等著名厂商都是采用虚拟营销的方式来进入中国市场的。越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身的智力资源不足，惠普、乐凯公司等常年聘请许多来自不同领域的专家，通过人员虚拟借助外部人才进行企业的发展筹划。虚拟企业管理模式的兴起，为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义，只要企业拥有较强的核心竞争力，就可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。随着全球经济一体化进程的加快和市场竞争的加剧，虚拟经营已经成为降低企业经营成本，对市场作出快速响应的经营方式。虽然虚拟企业在我国还属新生事物，但是却有着广阔的发展空间。特别是众多的中小企业，要节约资源、分散风险、即时供给，只有积极发展基于电子商务的虚拟经营，才能及时把握市场机遇，形成新的核心竞争力。