新的理论总是在部分或者全部否定先前理论的基础上提出的，但至少在管理学界，企业经营的复杂性决定了任何一种理论都无法一劳永逸地揭示出所有企业在各个历史时期取得成功的全部奥妙。

　　每隔数年，管理学界总会出现一些新的概念或方法，并随之在全球范围内掀起一股新的潮流。进入2005年之后，“蓝海战略”的潮流迅速席卷了全球，其后，这一潮流在2007年逐渐退去，当前是应该全面梳理蓝海战略在管理学中应有地位的时候了。

　　蓝海并非唯一出路

　　在蓝海战略提出之后，支持者给予了极大的肯定，甚至将蓝海战略奉为新时期企业走向成功的“圣经”。一时间，似乎那些无法成功走上蓝海战略的企业都将陷入死路一条的境地。

　　于是乎，在管理界出现了两种倾向。一是大家纷纷把过去的成败归结为是否自觉或者不自觉地运用了蓝海战略。已经成功的企业，纷纷站出来，讲述在过去若干年间成功选择和实施蓝海战略的经验。不太成功的企业，则被普遍归咎于在“红海”中苦苦厮杀的结果。二是企业普遍感到必须尽快为未来的发展寻找到适宜的“蓝海”，甚至把寻找蓝海当作企业能否继续生存和发展的唯一出路。

　　其实，企业是社会复杂系统中的一个子系统，每个企业面对的环境不同、所处的发展阶段不同、拥有的资源与能力不同，其成败在存在一些共性原因的同时，也存在着巨大的差异。因而，正如竞争战略理论、资源基础理论、学习型组织理论、流程再造理论等可以部分解释某些企业的成长实践一样，蓝海战略理论同样可以解释某些企业的成功，也可以为部分企业的未来发展提供有益的指导，但这一理论绝对不是企业成功或者失败的全部所在。

　　事实证明，新的理论总是在部分或者全部否定先前理论的基础上提出的，但至少在管理学界，企业经营的复杂性决定了任何一种理论都无法一劳永逸地揭示出所有企业在各个历史时期取得成功的全部奥妙。蓝海战略成功地解释了一些企业如何通过着眼于为客户创造新的价值取得了成功，也为那些置身于激烈竞争产业中的企业提供了一种可供选择的战略路径。但蓝海战略不可能一劳永逸地解释企业成长的全部规律，也不可能指导所有企业的未来成长实践。更进一步，如果我们在若干年之后看到一种全新的理论是在批评蓝海战略的基础上提出的，那一点都不值得奇怪。

　　蓝海高度关注客户价值

　　在支持者狂热地推崇蓝海战略的同时，批评者却对蓝海战略给予了猛烈抨击，认为蓝海战略没有太多的新意。 “蓝海战略只是提供了一些企业寻求差异化的方法”， “《蓝海战略》之所以受到追捧，是这本书的机会主义理论迎合了一些国内企业家的心理”，“‘蓝海’只是一种幻觉，只是海市蜃楼中的美景”……在批评者看来，蓝海战略实在是一无是处。

　　实际上，蓝海战略的产生有着深刻的历史背景，有其自身的独特价值。20世纪80年代之后，波特的竞争战略理论在战略管理中占据主导地位的同时，这一理论也遇到了一系列来自实践的挑战，其结果是，在批评波特竞争战略理论的基础上出现了新的战略管理理论。其中影响最为深远的当属企业核心能力理论和蓝海战略理论。企业核心能力理论认为波特竞争战略理论所强调的产业分析和产业定位无法为企业带来持续竞争优势，唯有企业所拥有的独具特色的资源和能力才是持续竞争优势的力量源泉，因而企业必须眼睛盯着内部，努力打造出自身的核心能力。而蓝海战略理论则认为波特竞争战略理论过分强调眼睛盯着竞争对手，结果只会使竞争更加激烈，企业唯有眼睛盯着客户，努力为客户创造新的价值，才能走出惨烈竞争的漩涡。

　　显然，蓝海战略是在市场竞争更加激烈、动荡的情况下，理论界为更好地指导企业的可持续成长实践而进行的大胆探索。这一理论的核心思想是：企业有必要摒弃战略活动紧紧盯着竞争对手的一贯做法，把为客户创造新的价值作为根本，在为客户创造价值中重构产业，并因此获得更为广阔的生存和发展空间。

　　围绕上述核心思想，蓝海战略的基本主张可以归纳为四个方面：

　　1.企业能否获得生存和发展，最重要不在于打败对手，而在于是否为顾客提供满意的价值。

　　2.企业战略管理者的眼光要从传统战略的盯着竞争对手转向盯着客户，充分认识现有产品与服务在满足客户需求方面存在的差距，想方设法提供能够更好地弥补差距的产品或服务。

　　3.冲破波特竞争战略理论把产业边界、产业成功关键要素等作为已知和不可更改的基础条件的认识，坚持以为客户创造价值为目的，重新认识和界定产业的边界、改变产业成功的关键要素，企业将开拓出能够为顾客创造价值的全新领域。

　　4.以创造价值为基础的产业重构，将使原先与对手之间的竞争变得不再重要，从而保证了企业在竞争并不激烈的情况下谋求生存和发展。

　　在产业市场竞争日趋激烈的情况下，蓝海战略的上述思想无疑向企业提供了一种新的理论指导。而且，蓝海战略理论和波特的差异化战略有着本质的区别。波特提出的差异化战略强调的是：在已经确定的产业市场中，企业根据产业竞争结构提供区别于竞争对手、有特色的产品或服务。蓝海战略强调的则是在产业重构过程中向客户提供新的价值，或者改变现有产业成功的关键要素，或者进入全新的产业。

　　蓝海战略“超越竞争”

　　客观地讲，蓝海战略既不是包治百病的灵丹妙药，也不是全无价值。历史地看待蓝海战略，其最大的贡献是提供了一种新的战略思维范式，弥补了现有竞争战略理论和战略联盟理论的不足，丰富了战略管理理论。

　　长期以来，竞争是战略思维的主导范式。依据波特的竞争战略理论，“竞争”是战略领域中最为重要的概念。战略管理就是企业在对现有产业的竞争结构进行分析的基础上，选择进入具有潜在吸引力的产业，并确定在产业中的具体定位，依据选择的定位组织企业的经营活动，从而获得并保持其在产业中的竞争优势地位。在这一过程中，竞争是各项工作的出发点和最终归属，企业必须仅仅围绕如何打败竞争对手来决策和行为。

　　20世纪80年代中期以来，伴随着战略联盟在全球的蓬勃发展，“竞合”成为一种新的战略思维范式。战略联盟理论对企业与竞争对手的关系给出了不同的诠释：竞争对手的存在并不总是带来威胁，有些竞争对手能够通过推动技术进步、创造顾客需求、改变政府管制等改善产业竞争环境;企业并不总是能够打败竞争对手，有些竞争对手可能永远都打不败;企业和竞争对手进行合作完全有可能实现“双赢”，同时促进双方市场地位的提升和收益的增加。因此，企业与竞争对手之间不是单纯的竞争关系，而是既竞争又合作的关系;在战略管理过程中，企业一方面需要依据产业竞争格局选择并实施适宜的竞争战略，另一方面需要对如何与竞争对手进行合作做出抉择。

　　蓝海战略强调的则是通过把着眼点放在为客户创造新的价值，开创、占领无人争抢的新型市场空间，使竞争变得无关紧要。因此，蓝海战略提供了一种“超越竞争”的战略思维，即企业需要跳出现有的产业市场，不再与竞争对手厮杀，而是努力找寻一个尚未出现激烈竞争的市场，通过在新的产业市场为客户提供新的价值获得发展。依据蓝海战略理论，企业之间除了“竞争”和“竞合”两种关系之外，还存在着第三种关系——互不相干。

　　显然，蓝海战略和竞争战略、战略联盟不是替代和排斥的关系，而是相互补充的关系。当企业在现有产业市场(红海)中谋求生存和发展时，竞争战略和战略联盟是有效的指导工具;而当企业尝试跳出现有产业市场并努力开启新的产业市场(蓝海)时，蓝海战略能够发挥重要作用。

　　更进一步，任何蓝海都不可能是永远的蓝海。在第一个企业成功找到蓝海之后，就会有大批的潜在进入者蜂拥而至，蓝海迟早会变成红海。除非企业能够连续不断地在旧有的蓝海变成红海之前找到新的蓝海，不然，激烈的竞争在所难免。而能做到这一点的企业，凤毛麟角。有鉴于此，那些在红海中厮杀的企业，有必要去寻找蓝海。而那些置身于蓝海中的企业，随时准备投入红海般的竞争。竞争、竞合、超越竞争三种战略思维将在动态中共同指引企业不断向前发展。