管理活动是人的活动，管理关系是人的关系，管理的首要问题是对人的管理。

　　合适的策略是留人的关键所在，许多成功企业留人的策略都相当有特色，但并不是选用其中一个策略就能起到完全的效果，具体看企业的状况，应该因时因地组合选用。

　　一、弹性福利留人

　　有人说福利是“保障”，是保障员工生活稳定，解决他们后顾之忧而应享受的权利;也有人说是“激励”，用福利项目将员工区分开来，体现多劳多得、能者多得。其实这两种说法都是正确的，现在我们所说的弹性福利的功能就是保障与激励相结合。

　　弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。例如，公司的福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、带薪休假等，如果实施此类型的弹性福利制，它可以将现有的福利项目及其给付水准全部保留下来当作核心福利，然后再根据员工的需求，额外提供不同的福利措施，如国外休假补助，人寿保险等，事实上，实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑选福利措施，通常公司都会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。而在福利清单所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。

　　根据弹性福利的设想，每一个员工都有自己“专属的”福利组合，另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要，也充分体现了以人为本的思想。

　　二、当家作主——人人成为企业的股东

　　无论是美国、日本还是其他国家，基本上都是把实行员工持股制度作为一种社会保障计划。20世纪90年代以来，美国及其他发达国家运用员工持股制度作为吸引和留住人才的措施，一方面给实行员工持股制度的企业以较大的优惠政策;另一方面，限制该种股票的转让、交易，对留住人才起到了相当的作用。如科用公司的持股计划也能说明其优越性。科用公司是一家高技术研究和工程公司，为美国第55大私营公司。现在，公司职员拥有公司90%的股权，其余10%掌握在离开公司的顾问或职员手中，科用公司规定持股者离开公司时必须把股份卖回给公司。另外，为了奖励和留住极其出色的员工，他们还制订了一些股票奖励计划。科用公司每年都留出一部分股份，根据个人表现把它们作为可选择购买的股票或作为资金提供给职员——对赢得新合同的奖励就属此列。到年终时，约有一半的职员得到股票。选择购买的股票和奖励的股票在4年后归个人掌握。

　　调查表明，在科用公司工作至少3年的职员中，那些从未购买公司股票的职员流动率为12%，而那些购买了股票不管其数目何等之小的人流动率为5%。从目前的现状看，我国的员工持股还有法律法规、金融税收上的问题仍有待解决，但员工持股的概念已逐步得到认可，国家已为之做了大量的工作，如公司法、证券法的修改工作已进入了立法计划，从今后的发展趋势看，必将是一个利好消息。

　　三、反向留人

　　很多企业实践证明，对员工的正向激励过大，比如物质激励过多会产生副作用，可能让人不思进取，同时，会滋长个人英雄主义意识，让人才自我“要价”会越来越高，常常留不住人才，往往会“害”了人才。采用反向留人方法，形成适度的压力，掌控人才，往往会收到一种良好的制衡效果，最终不仅留住了人才，而且还促进了人才自身的发展。反向留人一般可以分如下三步：

　　1.人才评价,形成差距压力。建立反向的压力“掌控”优秀人才，企业在给予优秀人才相应评价及回报的同时，必须让他们了解到自己的弱点、不足以及与其他优秀人才的差距、待改进的地方，并保持一定的退出和轮换压力，同时进行战略性人才储备，以降低企业对某一核心人才的依赖性。

　　2.建立人才梯队，形成竞争压力。在企业内执行接班人和人才梯队计划，例如，重要岗位都设一两个接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的，适当降低企业对某个人才的过度依赖性，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到具有一定的挑战性，他只有不断地努力提升自己各方面的才能，才能保持竞争优势，使本职位工作更加高绩效运转。这样，可以保持企业对人才的优势和主动。

　　3.建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒。对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高核心员工的跳槽壁垒，比如核心员工的期股分红计划、补充性的福利计划等，就是很好的机制和办法;而通过一定的退出机制，保持了团队的优胜劣汰。

　　四、建立回聘制度

　　许多员工在选择辞职时，更多的是“看着那山比这山高”的心态，一旦离开企业后，就会有许多感触，包括薪酬水平、工作环境、福利待遇、人脉关系等都可能会失去更多的边际成本。如果对这部分人能及时给与畅通的渠道，回流到本企业，一是可以省去企业更多的人员培养、招聘成本，二是他们的现身说法，可以稳定那些想走的员工，实际上就是起到了非常好的留人效果。

　　摩托罗拉公司在利用离职员工这一资源时，更多地是吸引“好吃回头草”的人。为此他们建立了非常科学完备的“回聘”制度。当雇佣前任员工时，必须严格遵守有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件：符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作情况及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。为了鼓励核心人才的回槽，公司制定相应服务年限计算办法为：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，员工以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照员工以前服务年限给予奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。

　　五、参与管理留人

　　现代员工的重要特点是：他们比任何时候都有参与欲望。在企业里，这样的个性特点就会产生强烈的支配和参与欲望。因此，一个熟悉而重要的概念需要我们切实引起重视：那就是民主管理。

　　民主制有无数的缺点与问题，但是实际运作起来，它却是人类现有机制中，让企业少犯致命错误的最佳机制。尤其是我们在面临“两权相害取其轻”、以及长、短期利益冲突等困难局面时，民主机制显示出巨大优势与生命力。能够成为“百年老店”的大型跨国公司，无不依赖这个机制而生存。而现在发展迅猛的“知识型”公司更是灵活、完善的民主机制的实践者。

　　有关资料表明，在实行职工建议制的企业里，企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外，质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式，它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。目前，日本企业中质量控制小组有200万左右，每年为日本企业节约200-250亿美元，这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之，鼓励员工参与决策和管理，赋予他们某些主人的权利，他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作回报企业。

　　六、充分利用非正式组织留人

　　非正式组织是在企业成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系，几乎所有的企业员工都会或多或少地介入某种类型的非正式组织。作为企业主管人员，了解一些非正式组织或群体的特点，是非常重要的。因此，企业管理者应该合理地处理好与非正式组织之间的关系，对某些消极现象进行敏锐地观察，采取措施引导员工的思想情绪，促使员工的行为向好的方向转变。同时也要有意识、有计划地促进某些具有积极意义的非正式组织的形成和发展，例如技术研讨、学习互助、业余娱乐，必要时给予一定的资金投入，使其成为企业管理的辅助工具。

　　七、创造公平的环境留人

　　我们所关注的公平包括三方面的含义，即“自我公平、外部公平与内部公平”。自我公平是指员工要求自己的工作所得要与付出相匹配;外部公平是指员工要求自己在本公司的薪酬要与社会上相同岗位的平均薪酬水平相当;内部公平则是指员工要求自己所得到的物质报酬要与公司内部做出同等贡献的人相当。如果符合这三个公平分配方式，我们的员工可以得出：没有其他变故，留在这个企业“收益”远大于我再就业付出的成本。加上发展机会平等，员工的认同感会越来越高。

　　在公平原则的指导下，我们需要做的是：制定有竞争力的薪酬体系(包括对企业间和个人的竞争)、有激励效应的奖惩机制、采取公平的对话和交流形式、人尽其才的用人机制和诚信的企业作风等。

　　八、以明确的目标留人

　　对企业员工来讲，这个目标包括两方面：一是企业的远景目标;二是个人的职业发展目标。员工长期在没有远景目标的企业干下去，个人的职业发展目标很难规划。即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业远景目标的关系，自己在企业实现目标中将起到的作用，也就无法给员工以满足感。最终，员工可能会选择离开企业。因此，我们需要：

　　明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道，让每一名员工都知道企业的发展思路，不仅仅局限于高层。

　　为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去。

　　制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出来，为企业创造价值的同时，也发挥个人才能。

　　九、“黄金降落伞”留人

　　随着市场竞争日趋激烈，企业收购与兼并是常有的事。被收购或兼并企业的高层管理者(如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政长官等)一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。众所周知，高层员工是企业的核心和脊梁，高层员工的离去，意味着危机，甚至是打击。因此，为对付这种可能的风险，包括日本、美国在内的许多国家的企业，都制定了被誉为“黄金降落伞”的制度。“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全脱出，另谋高就，不受经济损失。这种制度保护的人数一般为一个企业的10-20人，也有个别企业多达200人。显而易见，“黄金降落伞”制度为保证高层稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。

　　十、内部流动留人

　　人员必须流动，但应该控制在合理的幅度之内。从外流的人员看，有一部分是对本岗位不满意，由此而来的是对本企业许多其他政策的抵触，发泄不满，最后也成为企业眼中的钉子。因此，从另一个角度看，与其让这部分人(主要是指有一定知识经验和工作技能的)外流，不如内部流动。在有比较充裕岗位和工作人员的企业，因个性发展需要，总会有相当一部分人希望从事不同工作的挑战，总会有“喜新厌旧”的员工，给这部分员工内部流动机会，对企业来说，既可以重塑他们的工作积极性，也可以降低企业重新招人的成本。这对具有一定规模的企业不失为一种可借鉴的方法。