日本丰田汽车公司比欧美汽车公司起步整整晚了40年，但丰田后来居上，步入世界汽车三大巨头的行列，成为具有很强国际竞争力的企业，其销售规模、赢利能力等在世界主要汽车制造厂商中都处于领先地位。丰田竞争力的背后到底是什么?研究、分析丰田的成功做法和经验，对我国加快培育具有国际竞争力的大企业集团，无疑具有积极意义和借鉴作用。

　　TPS：向管理要竞争力

　　丰田能够在强手如林的世界汽车厂商中崛起并壮大，主要得益于丰田生产方式(TPS)。这种世界公认的科学的精益生产方式，其核心点就是不断进行管理创新，不断挖掘管理潜力，向管理要效率，向管理要竞争力。丰田的竞争力从投资和管理方面来看至少来自三个方面。

　　1.丰田的固定资产投入要比竞争对手少，建一条年产30万辆汽车的生产流水线，德国大众与一汽集团合作的话，需要投入110亿元人民币。同样的生产流水线，丰田与一汽合作只需1/2甚至1/3的投入就能建成，这样丰田从投资一开始就具有很强的竞争力。

　　2.丰田不但可以做到成品零库存、配件零库存，而且可以做到协作厂家的零部件基本零库存。生产过剩在丰田生产方式中被称作是最根本的浪费，库存被视为万恶之源。丰田认为，过多的原料、在制品或最终产品会导致较长的前置期、较多的陈旧过时品和毁损品以及运输和储存的增加，造成成本大幅提升。同时，存货过多还会掩盖生产不均衡，供应商供货不及时，机器可动率低，生产整备期过长等问题。所以，丰田要努力做到成品、配件零库存，不仅如此，还要努力做到协作厂家零库存，以提升整个供应链的竞争力。丰田确实做到了这一点。对此，德国大众的管理人员和技术人员开始不相信，参观后佩服得口服心服。据了解，丰田管理人员和技术人员对协作厂家设备及效率的了解，有时比协作厂家自己的管理人员和技术人员还清楚。

　　3.丰田汽车生产流水线上，每个装配工的头上都有一根绳子，遇到产品质量有问题，一拉绳子生产线就停下来了。一个十分忙碌的汽车生产线，为了保证产品质量，允许每个装配工随时拉绳子让它停下来，这对管理的要求是十分高的。

　　TPS是一种深刻的文化

　　中国一汽集团是一家已有50多年历史的特大型国有企业。一汽在与丰田进行合作的同时，十分注意学习、研究和借鉴丰田的经验。他们认为，丰田竞争力的背后主要是管理效率，管理效率的背后主要是企业文化。一汽和国内的很多企业从上世纪70年代开始学习TPS，虽然对TPS有了很多了解，但学习起来仍然感到很困难，或者说学到了一些方法，却又很难深入。目前，世界上许多制造业企业都在学习和推广TPS，但真正学成功的不多。丰田的生产方式和管理方法之所以很难模仿和拷贝，因为TPS不是一本简单的教材，而是一种深刻的文化。丰田的生产方式和管理方法是丰田员工在70多年的发展过程中不断积累形成的历史沉淀，是丰田几代人在工作实践中不断创新、不断完善、用心血总结出来的一套行为规范和准则，是符合汽车制造企业要求，并具有丰田烙印的有效生产方式和管理模式。其核心内涵有三：

　　1.以人为本，全员参与。丰田相信每一位员工的能力，充分调动每一位员工的潜能去创造性地工作，保护和鼓励员工的改善思想和改善活动，通过改善活动使每一位员工都有一种存在感、价值感和成就感。

　　2.持续改善，追求完美。消除一切浪费，无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中，成为他们人生中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中，每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。

　　3.现地现物，治标治本。丰田员工遇到问题时，不是相互责难或是回避矛盾，而是领导者亲临现场，充分暴露问题，认真解析问题，使问题表面化，找出解决问题的最佳办法，做到复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情持续化，不让已出现的问题重复发生。

　　丰田的这些管理理念和模式，企业都可以学习和借鉴，但丰田的生产方式和管理方法是植根于日本国情之中的，是建立在丰田文化基础之上的，有独特的历史背景、文化基础和员工共识，之所以不易模仿和拷贝，其根本原因就在于此。

　　丰田经验带给企业文化建设的启示

　　1.如何通过企业文化建设提高企业的管理水平?现在我们十分强调创新，不少企业也很重视创新，但是我们的制造企业更多地把创新的着力点放在了技术创新上，而对管理创新重视不够，应做到技术创新，管理创新、体制创新三位一体，同步推进。要实现管理创新，真正形成具有效率的企业管理，就必须认真研究国情，结合企业实际培育有特色的企业文化。

　　2.如何通过企业文化建设保证企业的规章制度得到严格的执行?丰田公司对生产安全高度重视，在丰田的生产企业，公司对外公布的数字年度目标有两个，一个是生产指标，另一个是安全指标。丰田有专门的安全管理部门，有健全的安全制度和教育培训体系，但最值得我们学习的还是丰田的安全意识，一种融入到丰田每一位员工血液中的安全行为规范。在丰田的企业文化中，安全是对人和生命的尊重，是生产经营活动正常进行的最根本保证，在进行每一项新生产前，丰田都要把具体的操作程序演练一遍，全员参与，把容易发生的危险、事故以及劳动强度较大的问题点查找出来，一一制定对策，确保安全;在引进设备时，尽可能排除危险性较高的产品，并追求操作简单而不造成浪费;在日常生产中，每一项作业都有安全要领，即使手指一点点划伤都需要汇报，并分析原因，寻找解决的方案，更不用说违规操作。

　　我国重大安全生产事故时有发生，分析其原因，绝大多数是违规操作造成的。很多企业特别是大企业，不是没有安全生产规章制度，也不是没有进行安全生产教育，但一些员工就是不认真执行规章制度。如何保证所有员工年复一年、日复一日、时时刻刻都能严格执行规章制度，这是摆在我国企业面前的一大课题。要做到这一点，就必须加强企业文化建设，通过多种形式的教育活动，使严格执行规章制度成为所有员工的潜在意识和行为准则。

　　3.如何通过企业文化建设使全体员工既能严格遵守规章又有创新激情?在企业管理中这往往是一对矛盾，很难融为一体。在汽车技术的研发方面，德国大众不怕日本丰田，但在管理创新方面德国大众却要认真学习丰田的经验。一汽大众中方总经理跟我讲，德国大众的规章制度很严，很细，管理和操作的各个环节、每个步骤基本上都已规范化、标准化、程序化，所有员工认真执行就行了，这样的好处是管理井井有条，但很容易使员工缺乏创新激情。丰田之所以在国际市场上具有很强的竞争力，很重要的一点就在于他们将这两者很好地融合起来，使所有员工享受创造的快乐和成功的喜悦。丰田员工一上班都会问自己“没有更好的工作方法了吗?”把工作的场所变成激发智慧的空间。丰田认为如果员工只是按照上级的指示工作，按照规定的作业标准操作，大家就会失去工作激情，而只有让员工充满活力，才会有充满活力的企业。丰田的员工每天都处在这样一种氛围中，大家都以积极改善创新为荣，既遵照共同的规则，又团结协作，友好竞争，努力改进工作。我们要研究如何通过企业文化建设提升企业管理水平，使所有员工都能做到始终如一地严格执行规章制度，同时又勇于并善于进行不断创新。如果我们的企业都能做到这一点，我国企业的综合竞争力，我们国家的综合竞争力，就会迈上一个新的台阶。