世界性先进企业一直很自信自己内部的创新能力，所以过去一直采用重视内部R&D活动的封闭式技术创新。企业通过比竞争对手更多的R&D投资，试图垄断相关领域核心技术，而且为了防止技术外泄不愿同外部合作。

　　2000年以后，在技术开发过程中广泛利用内外资源的开放式技术创新模式受到欢迎。一方面，积极利用外部创意和技术，通过创新源泉多元化来加速创新;另一方面，将内部技术向外输出来开辟新市场。2003年美国伯克利大学契斯伯鲁教授将这种研发模式定义为开放式技术创新。

　　案例一 宝洁的联系与开发

　　近年来，宝洁的产品开发创意和技术从外部引进的比重在全部新产品中占35%，将来要占到50%。以宝洁公司的营业收入， 要靠员工迸发创意以大幅刺激公司的发展，不是一件容易的事。因为规模巨大，宝洁每年需要新创造20亿美元的收入，才能使股东价值高于平均水平。因此必须要以更少的成本来成就更多的事。

　　以前，宝洁的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组，为研发项目、研发资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。过度竞争并没有带来高效益。因此宝洁CEO 雷富礼提出要把竞争放在对外上，对内则要更多地倡导协作。在宝洁，产品创新过程不再被称为研发，而是称为“联系与开发”—“C+D” (Connect+Develop)，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。

　　为了扩大外部知识产权来源，宝洁加入了三个科学家网络。2001年8月，宝洁与NineSigma公司开始合作，该公司的网站 NineSigma.com 帮助宝洁同全球50多万名研究人员联结在一起，当他们有某些重大创新时，他们会优先卖给宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过这个网络，从一位发明家手中买来的。宝洁也可以通过在这个网站上发帖子提出技术问题， 向世界各地的研究人员征求各种建议性的解决方案。如果看中某个方案， 就可以和方案的提出者谈判买下方案的条件，并向NineSigma支付中介费。宝洁公司加入的第二个网络是InnoCentive.com，该网站是美国礼来制药公司(Eli Lilly)的下属公司，InnoCentive 吸引了全球175个国家的11万多名生物学家、化学家、工程师和其他专业人士。这些专业人士争相帮宝洁这样的大公司解决遇到的问题。最后，宝洁公司还与礼来公司一起创办YourEncore.com，该网站联结起已经退休的科学家，让他们提供相关的咨询。这样，宝洁利用对方的全球性网络，获得更多的科学家和工程师智慧。

　　利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，它无须像对待公司员工那样管理外部研发人员。更重要的是，由于研发成果是现成的，拿来即用，它不仅无须承担研发过程中的风险，而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。

　　以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价值。宝洁的“360度创新”的概念，就是围绕顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。

　　宝洁的7000多名研发人员分布在9个国家的21个研究中心，从而贴近消费者，得以更好地关注不同文化下消费者的深层需要与欲望;宝洁技术人员更加关注顾客感受的所有方面，他们深入消费者的实际生活，还贴近地了解他们的需求。如影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。

　　同时宝洁进一步解放实验室里的智慧。方式之一就是在全球建立一系列的创新技术的监控点。宝洁精选了60位科学家和工程师，把他们从实验室里解放出来，授予他们“技术创业家”的称号。他们被分别派到欧洲、中国、日本、印度和拉丁美洲。他们的主要工作就是搜寻与公司相关的创新。他们访问政府和学校的实验室， 与主要的科学家和教授建立联系，走进贸易展览会，甚至在超市里面游荡。所有这一切都是为了去搜寻可以借鉴的创新，从而对宝洁现有的产品有所改进，或者创造新的产品。

　　宝洁有一个“创新网”，该公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。“创新网”上，有一个名为“你来问我来答”的功能。谁在研发过程中遇到困难或有什么需要，就可以把问题贴在网上，然后问题会被转给有相关专业经验的人，而且往往在24-48小时内就能找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区，供人们讨论交流。当有人在开发中遇到困难时，这些专业社区就会成为其求教的主要来源。

　　曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁，因为走出实验室，成了创新能力最强的国际大公司之一。

　　案例二 英特尔的小型实验室

　　为了获得原创技术，英特尔Intel与大学建立了合作关系进行产学合作研究，具体形式是成立“Lablet”研究所。“Lablet”研究所的规模为40人左右，其中企业20人，大学20人，参与研究所的大学教授可以休职2-3年进行专职研究。目前英特尔的“Lablet”研究所设在美国伯克利大学、英国剑桥大学、中国清华大学等多个大学，取得了良好的效果。

　　Intel的研发模式可以简单概括为一横一纵。横向是从广泛播种到项目最终开花结果。纵向是Intel借鉴外界技术力量对自身不足的补充。

　　谁都很难看准遥远的技术方向，因此广泛播种就成为了Intel研发的第一步。目前Intel已将400多项研究项目分散在了各大院校。对一些有前途的项目，Intel会在实地建立小型实验室(“Lablet”)，可能派2-5名员工来培训这些人，让这些种子发芽。同时，在Intel内部也可以播种一些种子，通过短时间观察其发芽情况，从所有这些种子中，Intel将选出30个好项目，转移到Intel实验室，在这里进行深入研究，将好项目发扬光大。在Intel，研发不是关在象牙塔里，而是要与产业非常紧密的结合，这样Intel的技术和产品之间的误差就不会太大。从播种到开花结果，是一个根据实际产品需求而不断修正的过程。一些项目很早就遭到了淘汰，项目若能在早期被证明没有前途也是一种成功，因为在研究过程中，越到后期付出的代价就越大。

　　这一喇叭型的横向过程还有两项纵向补充。Intel之外还有许多好项目，因此Intel设立了投资事业部，与拥有好技术的公司进行合作开发。另外，一些好的创意和产品可能与Intel现在的部门设置不吻合，如果Intel看好这一方向，也可能成立新的业务部门。这一横一纵构成了Intel完整的研发模式。

　　Intel最新确立了四个研发目标，即计算机硬件与软件平台、通讯和网络、微架构和电路、硅片技术和制造。Intel所有研发项目的设立主要都围绕着这四个方面展开。这四个研发方面得以最终实现就将是成功。

　　案例三 惠普的联合实验室

　　最近，惠普(HP)宣布与清华大学在中国北京成立一个联合实验室——清华大学(信息科学与技术学院)—HP多媒体联合实验室。该联合实验室，具备了多媒体领域的国际一流研发水平。惠普为联合实验室注入了领先技术、先进的研发管理流程和资金，清华大学则拥有多媒体技术领域的国际级的科研实力和团队。

　　近年来，惠普公司已经在中国相继成立了惠普中国实验室(HP Labs China)、惠普全球软件服务中心(中国)(GDCC)、惠普(中国)研发中心(CDC)和惠普信息技术研发(上海)有限公司等研发机构，研发领域涉及了实验室、各业务集团的产品，以及面向全球市场的软件和解决方案。中国已成为惠普全球研发的战略要地。

　　2005年11月成立的惠普中国实验室是惠普在全球的第六家实验室，成立1年多来，惠普中国实验室通过与中国高水平的大学和科研机构合作，创立了一种创新的研发模式——联合研发。根据中国市场用户基础庞大、需求复杂、注重实效等特点，惠普中国实验室以“先进信息管理”为核心，充分利用国内研发资源开展项目研究。在联合研发过程中，惠普为中国大学和科研机构带来了全球领先的技术、资金和先进的管理经验，中国大学和科研机构也迅速建立起一整套与高水平研发相适应的现代管理机制，同时加强了本地科研人才的培养，使中国本土的研发水平得到迅速提升。

　　双方签署了一项长期合作协议，在合作期间，双方的研究人员将根据需要在清华大学、惠普中国实验室、惠普美国实验室一起进行研究。植根中国的土地上，清华—HP多媒体联合实验室汲取着丰富的创新源泉，极大地提升了惠普的创新能力。

　　除了联合实验室外，与风险投资公司合作也是惠普开放式创新的一种方式，其目的是发掘未来主导产业和新产品。对风险大但一旦获得成功则具有极大市场价值的风险企业投资，也可以收到很好的效果。从2002年开始，作为HP中央研究所的HP Lab与风险投资公司Foundation Capital合作。一般风险投资公司每周要分析数十个创意，所以，HP可以从风险投资公司获得许多新的创意。

　　案例四 微软的知识产权风险投资计划

　　随着技术保护越来越难，微软公司有计划地将内部技术向外输出以创造更高价值。微软公司之所以采用输出战略，缘于以下四个方面：一是由于技术市场不确定性的增加和技术生命周期缩短等原因，原有技术的贬值过程加速;二是由于企业内部研发人员离职创业等因素，技术保护更加困难;三是随着风险投资企业和技术中介公司的发展，通过技术创收的路径增多;四是由于技术维持费用增加(如随着专利数的增加，维持专利的费用也增加)，逐渐认识到“技术库存不是财富而是包袱”。由于上述四个方面的变化，许多世界性企业开始向外输出技术，尤其是那些在企业内部审查中淘汰的技术和公司内没有采用的技术，可以通过技术转让来创收。技术输出的方式包括技术转让和与其他公司共同投资将新技术产业化。微软公司将未采用的备用技术的一部分提供给风险投资公司，获得股权或收取使用费。

　　微软亚洲研究院也在实施技术转让计划。2006年初，由清华大学、微软亚洲研究院以及微软知识产权转让部门共同开设的“未来成功企业家必修课”正式启动。这一课程的设立旨在进一步深化清华大学和微软亚洲研究院在人才培养方面的交流与合作，加强大学学子在科研进程中的产业化意识，使微软亚洲研究院的一流科研成果能够为中国IT产业创造全新价值。如何将创新的科技成果转化为社会生产力，进而推动中国信息产业的发展与进步已成为微软亚洲研究院现今所努力的一大方向。为此，微软亚洲研究院联合微软知识产权转让部门和清华大学，邀请了IT科技界知名学者、跨国企业“高管”及风险投资领域的资深人士为国内大学生传道授业，希望借此为中国信息产业培养更多的实用型人才，为中国科研的产业化、规模化发展探索新的思路，同时更高效地孵化创业精英、创新产业价值。