盛兴走出云南，在北京开店，这一被很多云南商业人士认为是“不可思议”的举措，最终成为了现实。然而，在短短的4个月之后，盛兴集团却突然深陷泥潭……

　　“盛兴”曾经是云南的一块金字招牌。云南盛兴集团从兴起到衰败走过了16年的道路。回首盛兴大幅起落的发展历程，总结个中成败得失，或许对众多成长中的企业不无裨益。

　　盛兴的兴衰史

　　1.发韧于“彩云之南”

　　早在1989年，云南大理州鹤庆县县城出现了一家规模不大的小型商号，主要从事家电经营;之后，盛兴从鹤庆县迁往州府大理经营，这一段时期可谓是波澜不惊;1996年至1999年，是中国零售市场的大发展时期，盛兴也在这段时期将家电经营店开到了云南省会昆明，迈出了被西南地区商业界称为“电器霸主”和“超市黑马”的盛兴集团的第一步。

　　2.“进军北京，放眼全国”

　　不扉的业绩促使云南盛兴集团在2001年就制定了以“进军北京，放眼全国”为核心的全国拓展计划。

　　从2003年开始，云南盛兴集团开始了在昆明和北京市场扩张的步伐：

　　2004年1月2日，以家电、超市、百货、生鲜食品专业经营一体化的大型购物商场昆明盛兴龙泉店开业;

　　2004年6月26日，盛兴成功进驻北京市场，开出了经营面积3.8万平方米的盛兴购物广场北京广渠门店。以家电、百货、超市为一体的综合大卖场以首日1200多万元的销售业绩将公司向全国扩张的战略意图变成现实;

　　2004年8月18日昆明五华店开业，盛兴以数亿资金独资整体收购原五华大厦，一至四楼的百货经营布局标志着盛兴正式涉足百货业;

　　2004年9月25日，大理鹤庆新华旅游村开业，盛兴实现了零售业、旅游业多元化经营的战略目标。次日，盛兴昆明正大电器广场开业;

　　2005年1月9日盛兴北京学院路店开张;

　　2005年2月3日，在盛兴昆明云纺购物广场开业的同时，北京和平里店趁热打铁开门纳客;

　　2005年3月，北京北苑店借助五一黄金周的消费热潮趋势正式开张;

　　2005年8月，位于北京亚奥商圈的民族园店开业。

　　让业界震动的盛兴速度，使盛兴成为一家以云南为根据地、以家用电器连锁、超市百货连锁、汽车销售、旅游和旅游工艺产品开发经营为主导产业，以房地产开发为辅助产业的综合性民营公司，盛兴在中国西南商业界的市场品牌知名度仅次于沃尔玛、家乐福。截止2004年9月，盛兴在西南市场名列第三，西南商业界称其为“电器霸主”和“超市黑马”。

　　3.梦断扩张路

　　2005年9月，一个普通的时间，却标志着盛兴集团噩运的开始。盛兴北京民族园店在开业不到一个月就因与供货商的合作关系问题而面临缺货危机，这种危机延伸到盛兴和平里店、北苑店并使三个店在10月份相继关门停业。中央电视台经济频道对盛兴“规模扩张与资金链断裂”进行了报道。2005年11月底，盛兴集团在北京学院路店也正式关门。仅剩下北京总部广渠门店一家。

　　盛兴集团彻底败走京城的噩耗在最快最短的时间里全面影响了云南总部的各个连锁超市。在昆明的各家盛兴超市一瞬间供货商紧围大门，追讨货款，员工讨要工资，超市货物被降价出售，为防备可能出现的恶性事件而出动了防爆车和防爆警察，债务问题被曝光，企业信誉迅速下降，一家接一家的超市相继关门。在短短的几个月内，这个昔日在零售行业曾叱咤风云的“西南王”黯然退出了家电连锁业。

　　从2006年开始，昆明中院陆续受理了华夏银行昆明分行、工商银行昆明市高新支行等申请人要求执行“盛兴公司”系列执行案。到2007年4月为止，昆明市两级法院共受理涉及“盛兴公司”为被执行人的案件达100余件，其中，昆明中院受理23件，执行标的总计2.6亿余元。 这些涉及“盛兴公司”的债权执行案基本分五类：一是银行贷款;二是工程款;三是民间借款;四是供货商货款;五是拖欠员工工资。昆明中院早在2005年10月18日就对五华大厦新楼进行了财产保全，办理了查封手续。并于2007年4月对云南盛兴商贸集团有限公司所属的五华大厦新楼总建筑面积为15912.64平方米、2.89亿元的资产进行公开拍卖。因竞买人最终报价未达拍卖底价，该资产未能拍卖成交。

　　盛兴带来的思考

　　1.规模扩张过速导致资金链断裂

　　企业快速扩大是许多中国企业的理想，在这种对理想的追求下，有些诸如“跨越式发展”、“规模扩张”、“速度提高”等字眼就成为中国一些企业家的口头禅。然而，企业的快速发展往往伴随着一系列问题的出现。在一般情况下，企业在发展的早期，能够对扩张做出谨慎的选择，做出科学的可行性研究。因而，企业的成长是较为谨慎、稳妥和健康的，在经历了一定阶段以后，很多企业都会达到一定规模。但是企业的顺利成长和成绩也往往容易引发进一步扩张的念头，事实是有一批企业在片面追求规模扩张的过程中遭遇了种种挫折。盛兴的例子较为典型，盛兴除了家电与超市两大经营领域外，还兼营旅游和旅游工艺品经营、房地产开发等行业。短短的几年内，盛兴在迅速扩张超市的同时，还投资数亿元将手工艺加工银、铜器而著称的中国民族手工艺品之乡——鹤庆新华村开发建设成AA级景区，无疑是一个大手笔。但是，大规模的投资使企业的资金流动出现结构性失衡和断裂，资金链的断裂进而引发企业经营陷于困境。被西南商业界称为“电器霸主”和“超市黑马”的持久竞争力未能显现出来。

　　规模扩张过速势必导致资金结构失衡、企业资金链断裂，这是一个被众多企业证明了的基本原则。因此，具有成长性的企业必须始终坚持开源节流、勤俭办企业的方针，要把现金流和创造利润放在经营工作的首位，使之成为衡量企业经济效益好坏和经营水平高低的主要标准。进一步强化财务预算、加强成本控制、规划资金安排、优化债务结构、加快运营速度，保障企业的健康成长。

　　2.素质高信誉好的管理团队是企业成长的关键

　　在市场经济的竞争环境中，企业要获得持续发展，实现其经营目标，就必须建立一支高素质的管理团队。如果没有一支优秀的高素质管理团队来推动的话，再好的企业规划或计划都将如“空中楼阁”、“画饼充饥”，难以实现。处于企业创业时期和规模扩张时期的企业，高素质的管理团队的作用更为重要。

　　由于企业快速扩张，表现出管理人员极其缺乏，盛兴集团在无可奈何的情况下，起用普尔斯马特原班人马担任高管，这成为导致盛兴经营失败的“致命原因”。普尔斯马特曾经是昆明较大较早的超市之一，也曾经有着较好的声誉和业绩。然而，几年后却身形不在。昆明超市行业众人皆知，普尔斯马特在管理上存在着较大的资金黑洞。普尔斯马特原班人马被聘担任盛兴高管的举措在一定程度上给盛兴带来了一些负面效应。由于这些人以往形成的信誉状况，致使供应商对盛兴提出的供货条件非常苛刻，这无疑对盛兴的商品供应链产生了重要影响。总经理无力解决在供应链出现的问题，便一个又一个走马灯般地变换。高层管理人员的频繁流动势必引发一连串的中低层人事变动，这便形成了恶性循环。由此可见，在任何企业中，企业决策人的决策力往往关系到企业的发展，企业中高管人员行为、性格差异则往往影响到合作各方对企业合作的态度;当公司高管及其相关人员突破道德底线时，问题就会源源不断出现。

　　3.品牌维护要有体制与人才做保证

　　企业品牌是企业资产的重要组成部分，品牌让消费者更加明确、清晰地识别出企业能够给消费者带来的利益点，它是驱动消费者认同、喜欢乃至忠诚于一个企业的主要力量。品牌对于一个企业来说就如同人生之灵魂，缺乏灵魂的人生是病态的人生，缺乏品牌及其品牌价值的企业难以健康成长为强势企业。

　　细读盛兴在品牌建设方面的努力，不能说没有一点值得思考。作为一家从起步就开始经营电器的本土民营企业，盛兴较早就确定了通过“经营名牌产品和通过名牌产品来带动企业走向名牌”的经营策略，树立了顺应市场所需，以消费者接受为己任，坚持先品牌、后市场，先品位、后效益的目标原则。用电器专业店来争取资金的大流量，用仓储式商业超市来聚人气，用百货来赢取空间利润，用新华旅游村和地产项目的多元整合来集聚资金，盛兴形成了四步并进的经营格局，彰显出“电器霸主”和“超市黑马”的市场品牌。

　　然而，“电器霸主”和“超市黑马”的市场品牌并未持续太久就消声匿迹了。其实这种现象在绝大部分中国企业中都不同程度地存在着，许多大企业都没有专门的品牌管理机构与人才，在制度上没有专门的机构设置，一般情况下销售总监、广告经理就成为了品牌管理的代言人。而销售总监和广告经理的角色各有侧重，一个以实现年度销售任务为己任，另一个以广告是否能够创意、新颖为目标，致使企业整体品牌战略得不到贯彻和落实。

　　品牌及其价值的形成不是一朝一夕的事情，需要企业付出持久的努力和追求，需要企业的决策者勾勒出品牌的核心价值，并且几十年甚至上百年的品牌建设过程中，始终不渝地坚持这个核心价值。在这个漫长的过程中，体制与人才是重要的保证。

　　4.盲目多元化经营是陷阱

　　一般来说，企业在“做大做强”以后，都会产生对外部市场、其它产业进行拓展的需求。从理论上来说，在对外部环境进行全方位审视的基础上，根据企业自身条件选择进入一些合适的行业，通过多元化投资使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，既实现企业的发展壮大，又通过多元化回避了某些市场风险，这是企业成长的一条道路。但是也应该看到，由于人们认识能力和执行能力的有限性，使许多企业在思考多元化经营时，盲目的冒进会引发一些战略短视行为。其结果是贸然进入不太熟悉的行业，只能获得今天瞬间的“快感”，而让明天承受长时间的“悲痛”。盛兴在经营家电、超市两大领域的同时，还在家乡大力投资数亿元兼营旅游和旅游工艺品经营、房地产开发等行业，所导致资金周转不顺畅，资金回笼出现严重困难，实际上就是过度多元化的必然结果。

　　美国著名的管理理论家德鲁克曾经说过：“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多”。“多元化投资迫使企业从主业中撤出相当部分资金投向外围业务，这对长期培养起来的主业无疑是场‘浩劫’”。由此可见，超出企业能力和控制力的多元化，不仅会造成资金低效耗散，还会加剧主业经营状况出现恶化，破坏核心竞争力，酿成主业“空洞化”的悲剧。盲目多元化不一定会减弱风险，全面出击会给企业带来更大的风险。企业多元化过程中要注意“扩张力”与“控制力”的统一，要正确制定发展战略，克服战略管理上的短视，以可持续发展为基本目标，确定核心业务与非核心业务，做大主业，基础巩固，提高专业化水平，关注核心业务为发展，以竞争优势形成企业的核心竞争力，才能够使企业获得持续的发展。

　　5.和谐供商关系是出路

　　企业在发展过程中不可避免地会与许多社会主体发生相应的关系，这些社会主体包括政府、投资者、社会公众、媒体等等。其中与企业发生最直接关系的当属其他相关企业。也就是说，其他相关企业的存在能够为本企业的发展提供便利条件，有利于相关问题的解决。然而在市场经济发展的过程中却始终存在着这样一种“势利”行为，当本企业处于顺境时，其他相关企业的存在往往能对本企业起到锦上添花的作用;而在本企业面临危机的关头，相关各种企业网络对本企业的忠诚会应景而变，有时甚至还会造成破坏性影响。在盛兴刚刚因为与供货商的合作关系问题而面临缺货危机时，也正是供货商打破合作的追讨货款行为，在很大程度上对盛兴的衰败起到了推波助澜的作用。

　　所以，“改善供商关系必须着眼于合作共赢”，商业企业和生产企业的关系在很大程度上是一种平等互利、和谐发展的依存关系，和谐供商关系是供货商和超市连锁店的共同目标和出路所在。 “本是同根生，相煎何太急”， 供应商和超市连锁店双方的关系本来就是建立在一种互存互赢的基础上的。在一般情况下，只要是能够有利可图，供应商一定会欣然前往并与超市连锁店建立双赢的关系;超市连锁店也会因为商业目的而对供货商开出有诱惑力的合作条款。可以说，如果没有合作基础和利益保证，那么无论多么有诱惑力的合作条款，供应商和超市连锁店都会三思而后进的。供应商和超市连锁店之间毫无强势和弱势之分，市场竞争虽然残酷，然而产业链和产品链上的任何一方均是生死与共的关系。所以，消除沟通障碍，和谐与供应商关系是企业健康发展的保障。