根据古尔德(1994)的划分，企业集团总部的管理风格因价值观、资源、战略及成员企业定位的差异而分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型，集团总部采用的不同管理风格对于成员企业的协调和控制方式有所不同，同一集团总部针对不同的情形也可能采用不同的管理风格。在一定条件下集团总部不同的管理风格可以相互转换。

　　本文对集团总部管理风格划分的特殊之处在于：一是总部的管理风格主要是从总部的价值创造作用角度来划分，而不是从股权角度来界定总部与成员之间的权限与职责;二是总部管理风格的形成主要受到集团价值观以及资源、战略、成员企业定位的影响，具有较高程度的权变性和环境适应性;三是总部并不是一个独立法人机构，自身不进行业务的经营，而主要是通过为成员企业提供相关服务、指导来获得价值。所以，它就更加注重提升自身的能力、技能、知识水平，注重加强信息系统和制度体系的建设。

　　集团总部管理风格的选择

　　从知识的角度看，无论母公司采取何种管控模式，它都会面临“授权与控制悖论”的困扰，即一方面由于知识分布的不对称，使组织的授权成为必要，只有授权组织才能降低决策与知识不对称导致的效率损失;另一方面，组织的授权又会导致授权者对代理人监控的失灵，产生相应的代理成本。这些都是母公司在对子公司进行管控时所面对的现实问题。

　　1.战略规划型管理风格

　　战略规划型总部最注重以过程为导向的管理，倾向于集权化管理方式，对成员企业的经营运作往往进行较为具体的协调和控制，并以行政权威方式对成员企业主要领导者、业务组合及竞争策略进行管理。

　　当外部环境经常变动，成员企业能力(或资源)不足，或需要与其他成员共享资源和能力，在地理位置上与集团总部或其他成员较近的时候，战略规划型的管理风格能够使成员企业较快地接受总部的辐射与管理。同时，成员企业主要负责集团整个产业链的某一环节的工作，比如负责某一产品的生产、制造或销售，并与其他成员交易频繁、数额较大、对整个集团的运行起着至关重要的作用，这时集团总部往往呈现出战略规划型的管理风格，即对成员企业给予以过程导向为主的控制与协调管理。

　　由于总部从战略规划的制定到战略规划的实施几乎都参与到对成员企业的控制与协调中，就要求各成员企业业务的相关性要很高，以保证总部在财务、营销、研发、市场等方面的管理资源充足，减少总部各职能部门组织协调的负担，控制总部的人数规模。

　　2.财务控制型管理风格

　　财务控制型集团总部最注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。

　　财务控制型管理风格通常是当集团外部环境不确定性高，成员企业能力(或资源)较强(或充足)，各成员企业彼此间关联度或交易频率较低，与总部地理位置较远且主要负责某一地域的所有业务时形成或采用。这时成员企业由于环境因素和自身运作的实际需要，着重于响应当地市场环境的需求，较易接受来自总部的以结果为导向的管理方式。

　　财务控制型管理风格具体适合的集团应该是：各子公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用，总部不会设立更多的职能部门参与子公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控和管理，负责其资产运作，密切关注子公司的盈利状况、股东投资回报率及资金的收益率等与财务相关的业务。

　　3.战略控制型管理风格

　　战略控制型集团总部介于战略规划型和财务控制型管理风格之间，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时，又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。

　　当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。

　　运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上：一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益;一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的子公司计划及预算等再交由子公司执行，总部最终主要通过子公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。

　　集团总部管理风格的转换

　　虽然战略规划、财务控制和战略控制风格的集团总部的管控模式不尽相同，但它们之间并非是绝对区分开来的，在一定条件下可以相互转换(如图)。

　　1.战略规划型→战略控制型

　　战略规划型集团总部在对成员企业采取过程管理的同时，根据成员企业的经营能力和资源水平，往往会将一部分经营权力下放，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时战略规划型风格就趋近于战略控制型风格。

　　这种转换适合两种不同情况，第一，当总部对成员企业的业务十分了解、可以高度介入成员企业的预算时，就可从战略规划型向战略控制型转换;第二，当集团总部由于行政命令而扩大规模、并购了比自己名气还大的子公司，同时管理基础设施还比较差时，就应从原来采用的战略规划型风格管理向战略控制型转换。因为在控制过程中，子公司的生产规模、经营能力、销售业绩等方面都超出了总部的控制能力，不可能服从总公司的决策，总部即使拥有100%的控股权，对子公司的监控也会相当困难，这时总部如果还采用战略规划的管理风格很难控制子公司。

　　2.战略控制型→战略规划型或财务控制型

　　相应地，战略控制型集团总部也可能采取偏重过程或结果的方式来管理成员企业，这时它就趋近于战略规划型或财务控制型风格。

　　当以下两种情况发生：第一，随着集团企业各种信息系统等管理的基础设施越来越完备，总部对集团子公司可以通过一个发展完善且良好的监控体系来控制经营过程，如集团总部可以通过非财务手段来评价各子公司对其集团的贡献，总部的战略控制风格就可转向战略规划风格;第二，当总部对成员企业财务的内部控制可以完全到位，可以采取内部结算制，从财务结果上判断成员企业对集团的贡献大小，且集团更加强调以利润为中心时，其管理风格就应由战略控制型转向财务控制型。

　　3.财务控制型→战略控制型

　　财务控制型集团总部则一方面可以采取严格的结果导向式管理，另一方面仍可对下属成员的日常经营活动进行一定程度的干预和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就表现为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。

　　集团总部的管理风格从根本上要解决的是集权与分权的相对平衡的关系问题。战略控制型的管理风格是最佳状态，既充分依靠了总部的战略导向和协调能力，又最大限度地发挥了各成员企业的积极性和灵活性，但采用这种风格时要考虑对各成员企业的资源分配和协调问题。目前我国集团总部多数只对各子公司的利润指标进行考核，不干涉子公司日常经营，管理风格采用财务控制型，有两种情况下才可能转向战略控制型：一是当总公司具有了优化资源配置的能力或经营控制能力提高时的主动转换;二是当集团总部对其子公司控制所涉及的不确定因素及分配层次越来越多，利润指标不易确定或准确度越来越低，总部对子公司的考核必须加入经营过程指标情况下的被动转换。