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企业科技创新的加减乘除

企业报道  2015-11-05 16:36:02 阅读:
核心提示:管理创新是企业管理永恒的话题,在每年评出的国家级企业管理创新成果中有许多好经验值得广大企业学习。为了让读者能够及时了解这些成功企业的管理经验,我们将其中独具特色且非常实用的部分作了编辑整理,以飨读者。

  管理创新是企业管理永恒的话题,在每年评出的国家级企业管理创新成果中有许多好经验值得广大企业学习。为了让读者能够及时了解这些成功企业的管理经验,我们将其中独具特色且非常实用的部分作了编辑整理,以飨读者。

  ——编 者

  东药集团 双轨管理法

  东北制药集团有限责任公司(以下简称东药集团)是中国医药行业的大型企业集团,资产总额50亿元。为了促进企业的创新活动,东药集团设计了激励与压力并行的双轨管理方案,将项目奖励与考核管理同时进行。

  首先,将企业重点创新创效指标分为必保与争取两档指标落实到各部门,争取指标作为创新创效项目的指标,年终完成给予奖励;必保指标纳入日常部门考核体系,完不成则扣奖金,形成了“工资加创新”的分配机制。同时,把项目管理纳入人力资源开发管理,在对管理创新项目按指标(合同)管理考核兑现奖金的同时,又由组织人事部门对个人进行创新能力考核,并与每个人的任用、晋级、提升挂钩;在实施学位津贴中,没有创新项目的不发给津贴;在晋级提升中,没有创新思维,没有创新课题不得通过。每年的创新大会上宣布考核结果及处理意见,每年都有几十名技术干部、管理人员因考核不称职、无创新能力相继被调离、降级和解聘。

  天津钢管 靠机制规避创新风险

  天津钢管集团股份有限公司是目前国内技术最先进、规模最大的石油套管生产基地和石油管材专业生产厂家。公司广泛开展以“居安思危”为主线的公司发展形势教育,通过宣传企业的使命与科技创新的关系,引导全体员工增强使命感、责任感和忧患意识,自觉投身持续技术创新管理活动。

  1.建立研产销协调机制,强化风险意识

  由于公司引进的成套设备均为当时世界最先进的,因而在消化吸收引进技术的过程中进行再创新,不仅技术难度大,而且投入产出风险高。公司广泛开展技术创新风险教育,使全体员工尤其是科研开发人员,深刻认识到技术创新既能创出高效益,同时也存在高风险,从而强化风险意识,树立投入产出观念,在技术创新的各个环节密切配合,形成合力。公司充分发挥专家委员会的作用,对重大技术改造、技术创新项目进行充分论证,把好立项审查、资金投入等关口,强化过程控制,将技术创新风险降到最低。

  公司以技术中心为核心,建立研、产、销定期协调机制,规避新品设计、研发、生产、销售的风险。在新品试制阶段,各生产单元调整作业计划,生产工艺师、技术工艺师和质量工艺师等相关负责人会同课题组,共同研究试制方案,调整冶炼周期、轧制节奏,以及热处理等技术参数,确保新品试制成功率。在新品试用阶段,课题组成员坚持跟踪服务,并了解新品使用情况,及时提出改进意见为用户提供技术指导服务。

  2.多方式科技研发,降低创新风险

  公司充分借助外力,坚持产、学、研、用户相结合,按照不同的研究开发方向确定合作伙伴,不断拓展研发渠道,有效分散技术创新风险。

  公司注重与全国各油田用户长期合作,共同解决技术难题。公司与塔里木油田积极合作,双方技术人员经过多次深入技术交流,最后由公司顺利设计出了适合塔里木油田特殊地质条件要求的高强度、高韧性 TP140V石油套管,满足了油田的特殊需要。

  公司借助国家级研究机构的研发力量和评价资质,加快科研成果的生产转化,从而降低创新风险。在高抗挤毁套管的前期研制开发过程中,公司以自己的技术储备,充分利用中油集团管材研究所的质量评价和实验手段,在3个月的时间内,就完成了TP110TT高抗挤毁套管的研制开发,并使该产品顺利通过评价性实验,很快在各大油田推广使用。

  在冶炼、轧制技术工艺研发方面,公司借用“外脑”,与北京科技大学、东北大学等院校签订了十多个合作协议。与北京科技大学进行了国家863科研项目——抗Co2-H2s腐蚀型低成本油井管开发和利用,与东北大学进行了难变形钢种材料工艺方面的研究,与中国石油大学进行了膨胀套管生产工艺的研究。这些研发项目扩大了公司技术储备。公司还与香港及新加坡的一些科研院所达成建立科研合作机构的意向,拓宽协作研发渠道,为科研开发提供新的技术支持。

  上实集团 全过程创新风险管理

  上海实业(集团)有限公司(简称上实集团)医药业务重点发展领域是现代中药和天然植物药、生物生化制药和化学制剂,并向高技术医疗器械设备领域拓展。公司在创新的全过程中都十分注重科技创新的风险管理。

  1.完善技术创新全过程的风险管理

  上实集团重视对医药业务创新项目全过程的动态评价,由一次性评估转变为多阶段评估,由一次性决策转变为多阶段决策,谋划多种可行备选方案。创新设想提出后,首先进行深入的市场调查研究,对设想进行评估,并按照目标顾客需求和企业发展战略要求设计新产品开发思路。创新项目立项并付诸研发实施后,进行跟踪分析和过程评估,以便及时调整技术路线或研究方向。创新产品研发成功后,则制定和实施有效的市场营销策略,确保产品顺利进入市场。

  技术创新的风险管理关键是信息。上实集团采取有效措施,在技术开发、样品研制、商品化和进入市场等各个阶段,加强情报信息的搜集。在创新项目执行过程中,加强企业内部各部门协调配合,加强与同行的技术协作,与用户建立密切的联系,建立信息反馈渠道, 加强信息沟通,改进新产品。

  2.强化技术风险管理

  上实集团坚持对医药业务研发能力、技术难度、技术寿命、商品化距离、企业生产能力等在内的技术风险因素进行全面评估,将风险的控制点尽可能设置在创新过程的初期阶段,尽早释放可能存在的风险。在强化技术风险管理时,注重选准主攻方向,选择正确的技术方向和研究路线,并遵循国际标准,坚持以国际标准和水平研发。从而在国际知识产权的竞争与保护中占据有利位置。

  3.强化市场风险管理

  在技术项目调研评估阶段,重点研究市场的需求情况及企业的能力匹配问题。上实集团3个国家一类新药均针对国内高发病症(包括癌症和脑中风等),市场前景好,商业价值巨大,从而为科技创新创造了条件。

  产品研发成功上市后,企业在市场开拓能力、营销投入、同业竞争能力、产品竞争力等方面进行综合评估,制定有效的市场营销策略,注重营销沟通,不断完善新产品。青春宝、常洲药业、厦门中药厂等集团下属企业在市场拓展方面积累了丰富经验,有效分散了市场风险。

  4.强化资金风险管理

  上实集团对医药业务科技创新的资金风险管理主要从两个方面进行:在医药集团层面,主要从投资策略、投资管理方面进行控制,指导各医药企业对具体创新活动和项目强化资金风险管理。引入风险投资机制,通过项目组合战略及风险投资管理机制分散风险,在崇明东滩筹建开放的医药产业研发孵化中心采用分阶段投入。对上实联合、医疗器械、厦门中药厂等项目的投资均采取了逐步增资扩股的方式,分步加大控制力。多渠道筹措资金,缓解市场化、产业化的资金需求压力,分散规避投资主体单一造成的风险过于集中的状况。集中研发资源,优化配置,统筹研发活动和项目,实现有重点、有层次的科技攻关,指导各企业加强研发资源配置,对研发投入、研发项目进行统一管理。

  建立多层次的研发机构

  上实集团通过筹建中央研究院,推动核心企业建立研发中心,建立开放的医药产业研发孵化中心等举措,精心构筑多层次科研体系。上实医药板块科技创新体系由两级新产品研发机构、三个技术创新层次和一个研发孵化中心组成。两级新产品研发机构包括中央研究院和核心企业研发技术中心。中央研究院以原创开发和创新开发为主,进行原创产品、重大产品开发和基础性的重大课题研发;核心企业研发技术中心分工负责各领域技术攻关、产品和工艺技术创新开发、中短期仿制产品开发。三个技术创新层次由中央研究院、核心企业研发技术中心和一般企业研发技术部门构成。一般企业研发技术部门是三级技术创新的保证机构,为前两级新产品研发机构提供工艺技术和技术管理的基础性支持,保障研发创新成果顺利生产。为促进科研产业化,集团在崇明筹建东滩国际医学中心,作为开放的医药产业研发孵化中心(见图1)。

  1.建立和健全核心企业的研发中心。上实集团控股医药企业全部拥有独立的研发机构,拥有6个省级研发中心。其中,广东天普建有香港天普生物技术研究所、天普研发中心和5个多功能实验室。常州药业技术中心包括6个合成实验室、1个制剂实验室、2个常规分析室和1个中试实验室、1个中试车间。重点支持青春宝药业、广东天普、常州药业和医械股份等领头企业建立研发中心,切实做到将资源向优势企业、优势团队倾斜,提升研发部门的效能和水平,提升产品技术等级和改善产品结构。青春宝药业重点建设中药现代化研发中心,掌握中药发展关键技术,逐步形成中药药理研究体系,并加快天然动植物药品开发;天普药业加强现代生物技术中心建设,重点开发生物工程药物及细胞治疗技术;常州药业侧重开发心血管系统缓释、控释新药和复合制剂;医械股份重点加大产品结构调整力度,形成以重点产品为主导的高科技产品结构体系。

  2.建立开放的医药产业研发孵化中心。在崇明东滩国际医学中心,按照市场化运作的模式,重点建立开放的医药产业研发孵化中心。鼓励高等院校、科研机构专业技术人员和管理人员创办科技型中小企业。以项目为中心,以各种方式吸纳国内外专业人才参与技术创新工作,并积极引进跨国公司在国际医学中心创办研究机构或创新中心;发挥集团医药业务生产技术优势和技术创新优势,共同建立技术成果产业化的科技创新体系。

  3.筹建国际化的医药中央研究院。上实集团正与跨国医药巨头紧密合作,筹建国际化的医药中央研究院,打造亚太地区有影响力、具有世界水平的研发中心。中央研究院负责制定中期科研攻关计划,统筹管理重大科研经费,主攻原创药、重大产品、新剂型和产品创新开发,增加医药知识产权贮备,提升综合科研能力。与跨国公司、国内外科研机构和高等院校合作建立各类技术开发中心,提高技术创新的国际化程度,并协同社会科研力量开展基础研究;帮助下属企业寻找和开发适应型新产品和新科研成果,加快实现产业化。

  洪都集团 “厂所结合”创新体系

  江西洪都航空工业集团有限责任公司(简称洪都集团)的产品研发依靠企业内部研发机构——飞机设计所和导弹设计所。结合科技创新型企业建设,洪都集团建立“厂所结合”体制,培育并保持了一支近千人的航空设计研究队伍。所谓“厂所结合”体制,就是科研设计、试制、生产、经营一体化的管理体制。这种体制的最大优势是企业对后续产品的需求,能及时引导设计研究机构的研究与开发,克服了科研与生产脱节的现象。充分利用一体化管理体制和运行机制优势,扬长避短,优化资源配置,创造出一套符合市场经济要求的、科学高效的管理模式和方法。完善“厂所结合”体制的难点是防止研究、开发与企业生产经营分离的倾向,将产品生产与产品研发两者利益紧密联系起来,调动两个方面的积极性。如采用按产品销售收入的一定比例提取研发经费,结合研制进度,按研发经费的一定比例发放科研奖金,调动了科研人员的积极性;同时,洪都集团还利用该体制优势,在型号研制阶段成立型号研制指挥系统,该系统不是封闭在设计所内部,而是由设计及生产、工艺、质量、供应、财务、信息等部门有关专家组成,明确相应的行政职务,使他们有职有权,将纵向行政指挥系统和横向专家技术系统有机地结合起来,充分发挥专家的作用。

  洪都集团充分发挥“厂所结合”体制优势,产品从构思、预研、研制到生产在同一主体下形成了一条完整的、不受利益影响的链状结构。将研发机构的效益和整个企业的经济效益紧密联系起来,实现了科研与生产的紧密结合和无缝链接,促进了科研、工艺、质量、制造等系统的融合与协作,在科研、生产两个方面较好地实现了资源共享、优势互补。形成了以科技创新促进生产经营,通过生产经营维系并提高科技创新能力的科研与生产相互促进的良性循环,同时科技成果在企业内部得到及时有效的转化也为自主创新提供了动力。

  为满足国防建设需要和企业自身生存发展需要,洪都集团面向国际国内两个市场,主动研究和引导需求,按市场化方式,以企业为主体,以产品研制为牵引,建立了产、学、研、用相结合的科技创新体系(见图2)。一是采用多种方式了解国内外用户需求,明确研发方向,进行前瞻性决策;二是与有关科研院所、大学广泛合作,取长补短,博采众长,联合攻关,建立了开放式的研发体系。例如,为攻克电传飞行控制系统技术难关,洪都集团与某科研所组成联合研发队伍,最终攻克了此项关键技术;三是吸引配套承制单位投资参与研制,有利于节省费用、缩短研制周期,并做到风险共担、利益共享。猎鹰飞机大部分附件是通过承诺今后采购的方式,吸引配套承制单位自行投资参与研制的。这样,就充分利用了一切相关的社会资源,并将其有效地组织在一个共同研发系统内。不仅克服了企业自身资源不足等问题,而且有效地分散了风险,闯出了以市场为导向、自筹资金、自担风险、自主研发的路子,实现了从传统的单纯内部研发向建立开放式科技创新体系的转变。

  “厂所结合”体制和开放式科技创新体系已经显现了巨大的优越性,不仅在国内处于领先地位,而且使洪都集团在教练机领域具备了与世界上少数航空工业强国的企业同台竞争的能力。猎鹰从立项到实现成功首飞,仅用了3年的时间,洪都集团的研制费用仅花了4亿元人民币。相比,与猎鹰处于同一水平的高级教练机T-50(美国与韩国联合研制)研制费用为20亿美元,研制时间也用了近4年。

  攀钢 一体化创新体系

  攀枝花钢铁(集团)公司(简称攀钢)在理顺内部各单位、部门关系的基础上,建立了一套集市场调研、科研开发、工程化、生产转化、市场营销于一体化的技术创新体制。

  1.科技研发体系

  攀钢结合企业实际,建立了既有集中研究共性技术和前沿课题的研发中心,又有各个专业化公司内部面向各个专业的研发组织,还有在工厂一线直接面向现场、解决现场技术问题的技术队伍,多个层次、分工合作、资源共享、开放流动的研发体系(见图3)。

  按照“逐级设置、合理分工”的原则,分别在集团公司、子(分)公司、厂矿逐级设置了相应的科技机构,并在规范的母子公司管理体制下,对各级管理机构的职责进行了合理界定。同时,攀钢建立了国家级技术中心、公司级科技攻关队、厂矿技术工作队三个层次的科技工作体系。技术中心重点围绕新产品、新工艺、新技术、新材料的研究开发,跟踪国内外科技发展的最新动向,研究一些重大长远的战略问题,突出创新性、战略性和前瞻性。公司级科技攻关队主要抓成果转化,重点开展近期应用研究,致力于解决重大技术问题和现场科技服务指导。厂矿技术工作队主要围绕本单位的技术攻关、成果转化实施一些“短、平、快”项目,解决生产中遇到的投入小、要求快速解决的技术问题。如,在钒氮合金产品的研发过程中,先由技术中心在实验室开展产品试制工作,在掌握相关的生产工艺技术后,由科技攻关队结合生产单位现场的工艺装备等实际情况进行技术成果的转化,实现产品的产业化生产,并指导厂矿技术工作队掌握日常的技术维护,最后由技术工作队负责解决日常生产过程中的常规性技术问题,确保生产的正常进行。

  2.理顺关系,实现市场调研、科研开发、工程建设、生产、营销一体化

  明确市场研究、科研开发、工程建设、生产、销售等部门在技术创新活动中的具体职责及相互间的工作衔接关系,并针对各项重大的技术创新工作,在绩效考核制度方面对相关单位实行挂钩考核,确保重大技术创新任务的完成。

  加强对重大项目的组织管理和跟踪管理,强化对市场调研、科研开发、工程化、生产、销售等技术创新的连续动态过程的计划、组织、协调、控制和监督,确保各部门工作的有机结合和协调运作。

  3.技术创新机制

  在决策方面,攀钢遵循“依托资源优势,依靠自主创新实施资源深度开发”的战略思路,以有利于发挥资源优势、提高资源利用效率和企业经济效益并适应市场需要为实施重大创新项目的标准,以市场调查和预测为基础,在切实掌握充足的市场信息的前提下,实行重大科研项目立项论证制度,对拟立项的重大项目进行集体讨论、集体决策,并建立完整的决策程序和相关责任追究制度。

  在创新动力方面,采取经济激励和社会价值激励等相结合的办法。制定《科技成果管理标准》,加大对科技成果奖励力度,对优秀人才实行特殊津贴,提高科研人员待遇。同时,通过给予优秀科技人才突出的社会地位和各种荣誉,实施形式多样的社会价值激励,授予攀钢英杰和攀钢标兵等荣誉称号,推荐国家、部省级劳动模范等。实行项目招投标制度,推行项目负责制,搭建“公平、公开、公正”的良好的竞争平台,吸引人才积极参与创新。

  在成果转化方面,一是积极推进“产学研用”相结合,努力实现科技研发和工程应用的紧密结合,妥善处理好专业研发部门与生产现场及营销部门的关系、“在线”与“离线”科技工作的关系,加强生产、营销的反馈渠道和机制建设,完善信息沟通协商机制。二是建立健全研发成果工程化的评估体系、投资体系、责任体系、风险防范体系和激励机制,促进科技成果尽快转化为现实生产力。三是建立科研与技改相结合的工作格局,加速科技成果的工程化。

  4.相关工作制度

  按照适应自主创新能力建设和钢铁行业科技发展的要求,从科技战略管理、科研项目管理、科技成果转化、科技人才管理、专利情报管理、日常工作管理,到评价、激励制度建设,再到集团科技运转机制、科技投入保障和增长机制各个方面,形成了一套较为完整的制度和标准,为攀钢科技创新提供了良好的制度保证。

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