“企业活动最根本的是人的活动;企业管理最根本的是人的管理;人的管理最根本的是责任管理。企业管理的所有内容，最终都必将归结为责任。而浓厚的责任意识，是尽职尽责的思想基础和动力;自觉地尽职尽责，才是责任管理所追求的最高目标和所要达到的最高境界。”这是中国冶金科工集团公司董事长、党委书记杨长恒就管理创新话题接受记者采访时所说的一番话。

　　是的，正是出于这样一种理念的指引，中国冶金科工集团公司多年来以资产保值增值为核心，结合企业实际和岗位实际，定性与定量相结合，制订责任目标，细化责任要求，使责任可落实、可执行、可评价、可考核、可奖惩。彻底消除了有责无任、有任无责、落实不了、无人负责的现象，切实做到责任的全面落实，公司效益也在有效的管理中实现了稳中攀升。

　　成就的取得总是缘于有心人不懈的探索与大胆的实践。责任管理是如何在冶金集团生根发芽，实施的具体保障又有哪些?带着一连串的疑问与好奇，笔者走访了中国冶金科工集团公司董事长、党委书记杨长恒(以下简称杨)。

　　管理创新，追求责权利相一致的最优制衡

　　齐：实施责任管理，的确是企业文化的新概念、新举措，这无疑是一种创新，但要真正实施并不是一件容易的事，要做到责任管理，有什么具体保障吗?

　　杨：集团公司各层次、各岗位都要按照责、权、利相一致的原则，建立健全责任体系，不断优化相互的制衡关系。按照建立规范的法人治理结构和董事会规范运作的要求，实行最高决定权、决策权、执行权、监督权、咨询权相对独立和适当分开。使股东会、董事会、经营层、监事会和咨询机构，围绕企业的改革发展目标，各行其职，各尽其责，科学制衡，团结奋进。

　　针对不同层级、功能、岗位的特点，还要严格考评责任结果。经营机构以利润、规模为中心进行考评;管理部门以服务、监管为中心进行考评;岗位人员以定性与定量结合确定的岗位职责进行考评;生产工人以计件制为主要制度进行考评。所有的责任考评，要贯彻执行无借口的基本原则，注重执行结果。在这一过程中，还要以最大限度调动员工自觉尽职尽责，全面、出色完成职责要求为目标，与时俱进地不断完善责任机制。

　　完善责任机制经常性、基础性的工作，就是坚持进行责任意识教育，引导和培育职工树立并保持高度的责任意识，勇于承担责任，自觉履行职责要求。

　　完善责任机制的关键环节，就是强化有利于责任执行的激励约束机制。在强化激励约束机制中，要处理好激励与约束的关系，要注重激励，以激发员工的工作热情和创造性。

　　全面实行追责制，确保各类责任制的落实和执行结果。为了保证执行效果达到预定的目标，对重大责任的执行必须实行过程监督，以预防和控制可能的风险。

　　在充分发挥监事会作用的前提下，不断完善企业内部以审计为主要手段，党内纪检、行政监察、财务监督、群众监督相结合的监督体系。责任追究和过程监督，要依法行事，有章可循，做到公开、公平、公正。

　　齐：如何提高责任能力，保证执行水平，作为一个领导者在责任管理中应该怎样做呢?

　　杨：要成为一名有高度责任能力的领导者，一是要有学习能力;二是要有实践能力;三是要有理论与实际相结合的创新能力;而要如此，必须先要成为一名学习型的领导干部。

　　齐：您提出的创新管理是一个具有目的性、计划性、系统性、持续性及有效性的理念，它应用在管理工作中，实践意义和作用是什么呢?

　　杨：它是开展创新管理，培育动力源泉。创新进程是一个由许多环节组成的、系统的逻辑过程;过程中的每一个环节，对创新的成败都具有决定性的作用。为了保证创新的成功，必须对创新进行过程管理。

　　创新涉及到企业的各个方面和各种资源，是一个由多种要素构成的系统工程，为了使系统内的各要素目标一致、配置合理、协调和谐、运行高效，必须加强对创新的系统管理。

　　企业成为创新主体，必须是创新的责任主体，在建设创新型国家中企业要承担起主体责任;必须是创新的研发主体，尤其是在应用技术研发上要起到主体作用;必须是创新成果的应用推广主体，使创新成果形成实在的生产力，为企业创造经济效益，为社会提供良好回报;必须是创新的合作主体，在自主创新中发挥“盟主”作用;必须是创新管理主体，保证创新的有序、有效推进。

　　用三年时间把中冶集团建设成为创新型企业，是我们集团创新战略、科技发展和全面加强企业素质的重要目标，必须努力实现。

　　坚持技术产业化是技术创新成果成为实在生产力的重要途径，其本身也是技术创新的一个重要环节和落脚点。技术创新是人类精神活动和物质活动相结合的产物，必须有足够的投入和必要的保障条件。

　　我们集团每年技术研发费的平均投入水平，要高于2%(按照统一的计算口径标准)，其中科研型企业6%;科技型企业4%;其他类型企业不低于2%。要加强对研发费的管理和监督，并形成鼓励加大技术投入的激励机制和适度集中力量做大事的机制。要重视必要的研发装备和场所投入，改善研发手段和条件。要舍得研发人才投入，保证必需的研发人才规模，并制订相应的分配政策以稳定队伍、激励研发。

　　要加强创新资源管理，促进创新资源的优化配置，充分发挥创新资源作用。技术创新是一项风险性活动。我们在投入上既要坚持科学态度，慎重投入;又要允许失败，敢于投入;还要加强监管，用好投入。

　　我们鼓励全面创新，推进系统创新。企业的技术创新是多方面的，主要包括原始创新、集成创新和引进吸收再创新。原始创新是基础，集成创新是综合，引进吸收再创新是提高。既鼓励各方面的创新突破，更支持三方面创新结合起来而提升创新水平和扩大创新效果。

　　技术创新是目的，是企业生存发展的基础;管理创新是战略、体制、机制等制度保障;文化创新企业的灵魂是精神、环境等无形支持和力量源泉。这三个创新的紧密结合，企业将拥有强大的、旺盛的、持续的、和谐的创新力。

　　培养创新人才，发挥人才作用。创新管理要以人为本。科学技术活动是人类基本活动之一;而人则是科学技术活动的根本要素。要建设创新型企业，必须有与其相适应的人力资源，特别是要有一大批敢想、敢说、敢干的创新人才和领军人物。

　　只有每个专业技术系统在国内外都处于先进水平并且充满创新的活力，企业才有可能称得上是一个创新型企业;而要如此，每个专业系统的人力资源必须是第一流的，至少要有第一流的核心人才和领军人物。从这个意义上讲，建设创新型企业的核心就是培养创新型人才。

　　资源整合，在不断优化中扩大影响力

　　齐：那么，在资源管理创新上，应如何正确认识和处理各种资源与发展的关系呢?

　　杨：我们要加快资源积累，支持发展所需。扩大经营规模，改善经营方式，加强经营管理，提高经营收益，增强自我滚动发展能力。适度对外扩张，积极并购重组，快速扩大资源规模和改善资源结构，提高集团资源质量。加强对外合作，提高利用社会资源能力，借助可以攻玉的他山之石。围绕主业发展需求，突出重点，解决急需。大力培育和建设核心资源，一般资源遵循市场配置原则走社会化、市场化道路。发展有关资源租赁业务，努力降低成本和发挥效能。

　　人力资源是企业发展所必须的根本性资源，也是目前我们集团资源建设的核心问题。要以提高包括德能和才能在内的能力为中心，全面加强人力资源建设，提高集团人力资源整体质量。

　　要以培育德能第一、才能优秀的能人为中心全面加强人才队伍建设，提高集团核心人才的竞争能力。坚持人才建设市场化方针，积极适应人才市场的激烈竞争。大力培养国际化人才，积极利用外国人才，适应集团国际化战略。在企业发展中加强人才建设，培育企业与员工的共同价值观，以企业的全面发展带动员工的全面发展，以员工的全面发展促进企业的全面发展。

　　我们还要加强资金流管理，在资金良性流动中增加资金积累，提高自有资金拥有量。要加强资本收益管理，努力提高资本收益水平，促进收益合理流动，支持集团科学发展。

　　拓宽融资渠道，丰富融资方式，扩大融资规模，利用资本市场，用好管好融资。加强新项目的对外宣传，努力吸引国内国际的外来投资者，特别要注意发展同战略投资机构的联盟。加快建立和运作好集团财务公司，发挥内部银行、外筹资金的作用。关注国家及金融机构产业和金融政策走势，尽可能争取金融优惠。

　　我们还要加强品牌建设，发展无形资源。我们集团品牌建设的主要措施：一是内在上培育优秀的品牌品质，外在上树立统一的品牌形象;二是紧紧围绕普遍认识、广泛接受、高度赞誉、充分信任和用户受益五大环节，巩固和发展企业与用户的和谐关系;三是实施全面、系统、持久、开放和与时俱进的品牌建设方针;四是实施统一品牌经营战略和品牌国际化战略，在激烈的市场竞争中建设MCC品牌。

　　我们要加强信息管理，使其发挥更大作用。突破狭义的信息观念，树立信息资源观念，全面加强信息管理，充分发挥信息资源在科学决策、企业运行和科学管理中的重要作用。建立健全门类齐全、内外结合、内容全面、及时快捷、真实可靠的信息体系。以财会体系与制度同国际全面接轨为契机，进一步规范集团信息资源建设，提高信息化管理水平。加强集团信息网络建设，运用现代化的信息手段和方法，提高信息运行效率和质量，更好地为改革发展服务。

　　我们还要重视公共关系，用好社会资源。在市场经济中，良好的公共关系是企业改革发展所必需的社会资源，是建设和谐企业所必需的外部环境，务必高度重视。以政府、政策、市场、用户、金融、资本、环保、社会、行业协会、中介组织、国际环境为主要方面，不断加强和改进公共关系，以拥有更多更好的公共关系资源。重视公共关系管理，依法用好公共关系，充分发挥公共关系效能。进一步加强新闻宣传工作，扩大集团影响。同时，履行社会责任和义务，树立责任企业信誉，增强凝聚社会资源能力。

　　齐：对这些资源如何从整体战略上进行配置呢?

　　杨：实施资源整合战略，是集团规范运作之初就提出来的一项重要战略。经过8年的实践，这个战略取得了很大的成绩，但面临的任务仍十分繁重。资源整合战略必须坚持下去，否则就不能使集团资源效能的最大化。以观念意识整合为核心，以专业整合和区域整合为主要形式，以内部交易成本最低化和资源效能最大化为目标，积极稳妥推进集团资源整合和优化配置。采取出资人行为、市场机制作用、经济利益鼓励和方针政策导向相结合的方针，坚持不懈地实施资源整合战略。

　　齐：公司在结构管理中，是怎样加强与改进的呢?

　　杨：我们正建立具有中冶特点的关联互补型多元主业结构，加快企业主业转型，以规避单一型主业结构风险，提高集团平衡发展和持续发展能力，在新的平台上做强做大。改善传统主业行业结构，提升工程市场经营方式，促进传统主业向高技术含量、高经济附加值转型。按照规划要求健康发展新的主业，积极推进，尽快到位，早出成效。控制各主业的协调发展，加强资源平衡和合理配置。进一步加强对外投资管理，集中资金发展主业，严格限制现有非主业投资，禁止对新的非主业进行投资。

　　改革企业制度，优化治理结构。除科研企业外的所有未改制企业，逐步建立现代企业制度，加快企业体制转型。已建立现代企业制度的要进一步深化内部改革，推进流程再造和机构重建，进一步把改革后的体制优势转化为机制优势和管理优势。按照新《公司法》的规定，结合企业实际进一步规范法人治理结构，明确股东会、董事会、经营层、监事会及党委会的职责，按照统一目标、相互制衡和团结奋进的要求，努力保证企业健康快速发展。

　　提升智力含量，优化内涵结构。全面提升企业质量，促进企业内涵品质转型。进一步推进主辅剥离、两层分离和劳动密集型人力资源社会化，提高人力资源的智力密集度。加快和改进知识管理，促进人力资本不断增值。

　　我们还进一步提高资产质量，优化资产结构。以预收款、应付款和贷款为重点，加强负面动态管理，改善资本结构，努力扩大资本规模。积极发展经营业员性资产和技术装备，改善固定资产结构，增强固定资产收益能力。强化应收款管理，优化应收款结构，严格控制应收款规模。

　　我们还发展高端产品，用以优化市场结构。大力发展技术性高端产品、资源性高端产品、资本性高端产品、服务性高端产品、供应链高端产品，进一步退出低端市场和一般竞争力市场，促进集团产品转型和结构升级。

　　改革完成后的集团总部已由资本经营和生产经营混合功能转变为单一资本经营功能。因此，有必要对现有机构按照以上原则和方针，以及出资人职责、母子公司体制控股公司功能、法人治理结构要求、矩阵管理制度规则、适应主业结构调整和企业转达型要求，适当调整集团总部组织机构。

　　激情管理，最大限度地激发员工的创造力

　　齐：您提出的激情管理，又有什么具体内容和实践意义?

　　杨：从总体上讲，我们目前的企业管理仍属于泰勒制。这种制度要求员工在规定时间内完成规定的工作量，其基本特点是限量管理，不能充分调动员工的激情从而限制了更大劳动潜力和创造性的发挥。

　　激情管理是在限量管理的基础上进一步调动员工的自主积极性，最大限度地激发员工的创造力和奉献精神，充分发挥出自己的潜能，用以提升管理层次。

　　我们的激情管理主要是明确管理目标，体现中冶特色。具体说有以下几个方面：

　　坚定员工的“三心”：责任心、自信心、上进心。

　　牢树员工的“三感”：目标的认同感、企业的归属感、工作的成就感。

　　加深员工的“三情”：对企业有感情、对工作有热情、对创新有激情。

　　强化员工的“三性”：自觉性、积极性、创造性。

　　在激情管理中，我们坚持以人为本，大力培育激情。主要表现在：平等待人、尊重员工，使员工认识到自己的地位和环境的自由和激情。

　　能正确认识和处理限量管理与激情管理的关系。在限量管理的基础上加强和改进激情管理，提高管理层次，实现双加强。

　　能正确认识和处理考核奖惩与激情管理的关系。考核奖惩是企业管理主要的激励约束机制也是激情管理的重要内容;激励是对员工激情的肯定和鼓励，惩罚则是对员工激情的唤起和鞭策。

　　能正确认识和处理人才建设与激情管理的关系。激情的迸发，是依靠个体的人来实现的，培养具有激情的人才是人才建设的重要任务;激情管理必将培养出更具积极性、创造力的活力旺盛的人才队伍，是人才建设的重要措施。

　　能正确认识和处理党的建设与激情管理的关系。共产党员的先锋模范作用要体现在工作的创造和奉献上，这就是激情的表现，而且要以自己的模范行动带领广大员工迸发巨大的创造激情;激情管理对党员先进性建设提出了新的要求，共产党员一定要率先成为激情员工，在激情建设中发挥先锋模范作用。

　　我们的管理这些年来有了很大的改进和提高，但是，同集团“二五”规划发展目标的要求相比、同国际上大的跨国公司相比，还有不小的差距，还制约着集团生产力的进一步解放和发展。我们既要向内看又要向外看，找差距、学先进，牵住责任管理这一管理创新的“牛鼻子”，实现2010年进入世界企业500强的目标!