长虹借力美国Apex公司走入美国市场铩翦而归;明基以小吞大西门子手机后不到一年就不得不壮士断臂;TCL在连吞汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务后消化不良、陷入泥潭……

　　近年来，“走出去”的声浪日渐高涨，然而，在喧闹背后，不利的消息却接踵而至：长虹借力美国Apex公司走入美国市场铩翦而归，明基以小吞大西门子手机后不到一年就不得不壮士断臂，TCL在连吞汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务后消化不良、陷入泥潭……

　　虽然有这么多前车之鉴，后继者仍大有人在。近年，中国电子信息产业集团公司(CEC)又接盘了飞利浦的全球手机业务。“走出去”是我国企业大到一定程度、冲击国际行业龙头的必然选择，然而，盲目跟风必遭商战“滑铁卢”。透过失利现象、解剖失败根源、研讨并购的挑战，则显得尤为重要。

　　如能从中真正汲取失利的教训，做到未雨绸缪、防患于未然，这些昂贵的学费就没有白交。因此，TCL并购困局案就值得我们深入研究了。

　　“鲤鱼跃龙门，不易”

　　李东生曾言：并购比其它模式进入国际化的整合成本更小，比自己独立做至少提前5-6年。这个选择是正确的。”然而，并购也是最容易成为流血不止的伤疤，远有宏基集团早期国际化收购康点和高图斯的旧挫，近有泛宏基系的明基并购西门子手机新败。TCL并购的结果又如何呢?

　　2004年1月，TCL集团在成功完成吸收合并TCL通讯后，在深交所挂牌上市。整体上市的成功为TCL集团的长远发展奠定了坚实的基础，也大开了TCL全球化的雄心。当月，TCL集团与法国汤姆逊公司在法国总理府签署合并重组彩电业务的协议，双方携手缔造了全球规模最大的彩电企业TTE。仅仅4个月后，TCL集团又与法国阿尔卡特公司签定了合作备忘录。10月，TCL通讯与阿尔卡特组成了合营公司T&A。

　　两项并购使TCL在彩电及手机两个主流产业进入了欧美主流市场。TCL从一个区域性企业一跃而成一家跨国大公司。然而，速成的跨国公司却让TCL感受到了沉重压力。两起并购组成的合资公司TTE(原汤姆逊部分)和T&A(原阿尔卡特部分)在2004年的亏损分别达到1.43亿元和2.83亿元。

　　TCL集团在年报中称，原汤姆逊欧美业务及阿尔卡特手机业务存在较大亏损，以及TCL移动手机业务的大幅下滑，影响集团整体净利润大幅下滑。为何两项并购刚刚完成就出现了如此严重亏损呢?

　　1.盲目并购种祸根

　　在并购阿尔卡特手机业务时，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案，而没有请专业咨询公司。并购前看似省了几百万欧元咨询费，并购后却付出了百倍的代价，亏损远甚于TTE。省小钱却交了大学费。

　　无独有偶，2005年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式——自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金和服务，同时以5000万欧元购入明基股份，“下嫁”于明基。然而，从明基正式合并西门子手机业务以来短短的三个季度，明基的运营亏损累计达到128亿新台币。与此同时，明基的股价从35元一路滑到17元，总市值整整蒸发了一半。

　　2.业绩巨亏频换人

　　盲目并购带来了经营困难，经营困难造成了人员巨变，人员巨变又进一步加深了经营困难。短短的时间里，TTE最高领导先后由赵忠尧、胡秋生及至李东生暂代亲征，反映出国际化领军人物的匮乏。同样，TCL移动和T&A也由万明坚而依次换将为袁信成、刘飞、郭爱平。

　　高管跳槽或变动带动了一批中高层干部离职和变动，空降新人带来新的思维与政策，加剧了新旧政策的尖锐冲突，在此动荡的形势下迫使大批人员离职也就不足为奇了。这样一来，对于恶化的经营形势无异于雪上加霜。

　　3.运营成本居高不下

　　李东生曾毫不讳言，在合资公司的亏损原因中，经营成本高昂是一大问题。据平安证券研究员邵青介绍，2004年TCL合资项目营业费用和管理费用增加情况为：8-9月每月为9.61亿，10-12月每月为9.33亿。

　　平安证券分析师邵青认为，阿尔卡特急于出手的原因虽然是手机业务亏损，而根本原因其实是高昂的人力成本费用。欧洲劳工福利制度很完善，要解雇一个人会付出想象不到的成本。过去TCL彩电在收购德国施耐德公司时就吃过人力成本的亏，这次又低估了这几百人影响。

　　在合并阿尔卡特手机业务后，阿尔卡特600多人的研发、销售团队加入合资公司，在管理费用方面，一个员工的人力成本相当于TCL 20个员工，如此合计相当于TCL 10,000多人的成本，这在一共只有1000多人的合资公司中，的确是一笔不小的数目。虽然，两家合资公司一度为TCL带来了规模扩张，问题在于，如何有效控制成本并同时拓展到全球。

　　4.劳工问题无法回避

　　在TTE的波兰工厂，工人的岗位不能随意调换，他们的薪水、职责、工作向谁报告等在入职时就要通过合同固定好。人员的调动或辞退会使TCL面临巨额的补偿费用。而在国内，领导进行员工岗位调动被视为天经地义。在墨西哥工厂，当地工人的工资是按周发薪。周五发完工资，下周一就发现一些工人离职了。等到周三，这些辞职的人又回来要求工作，因为经过狂欢之后，他们的钱花光了。

　　裁员就更加不同了。欧洲强大的工会组织和保护员工方面的完善法律，将使裁员付出沉重代价。在欧洲裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动。一个员工的遣散费要150万欧元之巨。在赔进了数亿欧元之后，2006年9月28日，明基宣布，将不再继续投资其德国手机子公司，并将向当地法院申请无力清偿保护。既或如此，还要面对德国工会方面要提起的相关诉讼。

　　“花开两朵，结果不一”

　　TCL与联想的国际化之路，“花开两朵，而结果不一”。联想并购IBM PC业务初见成效;而TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机并购则遭遇挫折。柳传志说：“做以前一定要想清楚。”这是源于柳传志对经验的认真总结。李东生说：“重要的是自己要把事情想明白。”这是来自李东生对教训的深刻反思。

　　2005年700亿元、2010年1500亿元的战略目标使得TCL不得不加快并购的步伐。而步伐过快、急于求成使TCL陷入两面作战。短短的4个月里，TCL“连下两城”，当真可谓风光无限。然而，具体一运作却发现，远非想象的那么简单。

　　1.高估自己、盲目自信

　　TCL移动在2001年借“宝石手机”迅速窜起，在2002年曾创造高达12亿元的净利润，成为手机行业的耀眼明星，也成了TCL集团的支柱产业，万明坚也因此一跃而成TCL集团执行董事、高级副总裁。成功的亢奋使人容易高估自己、低估困难，盲目自信与乐观。

　　毛主席说的好，“要在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。”显然TCL忽视了这一点，不仅在战略上藐视敌人，在战术上也没有重视敌人，陷入困境也就不足为奇了。

　　对并购困局，李东生曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”这一反思就是针对并购阿尔卡特手机业务而言的。

　　在IBM手上亏损的PC业务，为什么联想并购后能盈利?其实，并购的最终决定是在算完帐之后做出的——并购能够为企业创造新的利润来源。联想专门请在IT方面有丰富经验的麦肯锡公司担任这一项目的咨询顾问。

　　分析表明，IBM的PC业务毛利率高达24%，联想的毛利率只有14%，但由于IBM成本高，24%的毛利率没钱赚，而联想控制成本的能力很强，所以结合在一起是优势互补。IBM的高成本中，一是体系性的成本高，PC部分要分担总部很大的费用，而联想没有这部分费用;二是管理费用过高，IBM组装一台PC机要24美元，联想只要4美元;IBM的PC业务每年交给总部的信息管理费2亿美元，这部分压缩空间也很大;还有IBM 1000多万台和联想400多万台的销量加在一起，采购上也极具优势。算出利润后，联想并未掉以轻心，而是仔细研究并购过程中的潜在风险，做到未雨绸缪。

　　2.对产业环境的误判

　　在经历了数年的快速发展后，中国手机行业的增长在2004年放缓，而产能的大规模扩张导致供应过剩。不仅并购的阿尔卡特手机业务巨幅亏损，TCL移动本身的手机业务也大幅下滑。

　　宏基合并高图斯也有产业环境变化的问题。高图斯的原有产品优势在高端工作站，然而随着PC机功能的迅速增强，对工作站的冲击是巨大的，在宏基刚刚合并高图斯后，高图斯的产品优势尽失。高图斯成了宏基背负的流血不止的包袱，远远超过合并时的付出和预期。

　　3.第三条路

　　相对于联想的首战告捷和TCL的浴血奋战，明基的壮士断臂不失为基于现实的第三种选择。抬头需要实力，低头需要勇气。

　　对于明基的决定，施振荣强调说，做生意就是这样，不打输不起的仗，所以看情况不好中止是明智之举。而对于失败的原因，施振荣认为，首先是没有足够考虑到跨国文化的冲击;其次，西门子手机部门比明基手机部门大很多，业务上的以小吃大给明基整体带来很大风险;再者，就是明基对西门子的原有亏损及竞争力快速下降的关键因素没有足够掌握，导致新产品推出、成本降低、管理优化等各方面的速度都不够快。

　　走出国门的几道坎

　　“电子产业竞争已步入大者恒大阶段，并购成为企业壮大自我的主要手段。”北京零点咨询有限公司董事长袁岳如是说。然而，如何才能做到有效实施并购呢?

　　国际化的战略方向是没有错的，但步伐和节奏非常重要。李东生曾坦言：“当时估计到的困难几乎无一例外地发生了，当时没有估计到的困难也发生了，而我们期待的整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”

　　所以，对国际化困难要估计得更充分些，国际化的步伐和节奏要把握得更好一些。走出国门首先就要面临以下四大挑战：

　　挑战之一，国际化人才短缺。我们缺少懂得海外并购的人才，缺少懂得海外消费者市场的领军人物。TCL的临阵磨枪也进一步验证了这一点。2005年年中，TCL派出40位高管前往欧洲一家知名的商学院进行为期半个月的职业化管理培训。然而，这种临阵磨枪的突击培训真的能解决问题吗?又到底能解决多大问题呢?

　　挑战之二，海外战略联盟的缺失和海外并购经验的缺乏。我国企业由于没有长期合作的海外收购战略联盟，以及缺少海外并购的经验，大大影响了我国企业海外并购的成功率。

　　挑战之三，缺乏海外成本与风险管理意识。海外的放帐与库存管理难度和特殊性要远远大于国内。海外资产管理易放难收，远距离管理极易失控。

　　挑战之四，跨文化整合。一位T&A前高层人士说，“在T&A，TCL派出了CEO，下面两个总监由阿尔卡特派出。由于文化和管理的差异，TCL在管理原阿尔卡特员工时还需要两个总监的协助，这样一个公司出现中西两种风格的管理，显得非常混乱。”中国文化与海外文化有很大的区别，企业国际化必须面对不同文化的挑战。海外并购要成功必须与当地文化融合，取得当地人的支持。